你變精益而競爭對手沒有，你將干掉他們！競爭對手變精益而你沒有，你將被他們干掉！—這絕非危言聳聽。

　　就在兩年前，通用電氣原本在便宜的中國工廠生產的熱水器，搬回昂貴的美國工廠生產。戲劇性的結果發生了：美國生產的熱水器，和中國之前生產的熱水器相比，材料成本降低了，人工成本降低了，質量卻提高了，甚至能耗效率也提高了。更要命的是，這款產品的零售價比之前在中國生產的低了將近20%。

　　通用電氣CEO 杰弗里·伊梅爾特(JeffreyImmelt) 由此斷言：外包對通用電氣的電器業務來說，很快就變成過時的商業模式了。”他的言外之意是，這家巨無霸公司的電器產品很快就可以全部撤回美國生產。

　　借由精益生產，通用電氣的美國工廠，以中國企業最擅長的競爭方式，打敗了自己的中國工廠。接下來，它將打敗誰呢？

       精益生產對于中國企業到底有沒有用？

　　如今，中國制造商面臨著種種嚴峻挑戰：不可逆轉的勞動力成本上漲趨勢，殺敵一千自損八百的價格戰，變化多端的國內外市場需求。有人甚至斷言中國正在或即將失去“世界工廠”的地位……

　　中國制造能否面臨轉機？精益生產方式或將成為中國制造商破解困局的戰略武器。專家們建言，從生產流程、庫存管理和生產計劃入手導入精益方法，最終創建精益型企業。

　　為何是精益？

　　“中國工廠今天為什么需要精益生產方式？理由很簡單，價格競爭。”雷諾德·安卓蘭(RenaudAnjoran) 說。他是Sofeast 有限公司創始人，也是一位精益生產專家，常年穿梭于中國大陸各個工廠，幫助國際買家對其中國供應商工廠進行評估。

　　雷諾德· 安卓蘭解釋說，今天，中國的價格競爭異常激烈，企業已經告別高速增長的“甜蜜歲月”，進入相對穩定的低增長時代。

　　他發現，許多中國工廠現在陷入三種尷尬的境地：要不虧損，要不沒有錢賺，要不只獲得薄利。更糟糕的是，形勢還在惡化。“他們要想生存，就必須做出改變。”他說，“如果他們十年之內仍然固守老舊的做事方式，那么他們中至少有50% 將會倒閉。”

　　勞動成本的長期上漲，成為中國制造商不得不面對的客觀事實，也是他們必須妥善應對的挑戰。“中國制造商無法再基于低勞動成本來競爭，因為低勞動成本已經不復存在。”馬克· 麥卡伊(Mark McKay) 說，“中國制造商必須改變，否則其他更低勞動成本國家的競爭對手會搶走生意。”

　　馬克· 麥卡伊是加拿大西三一大學商學院的副院長，經常奔走于中國和北美之間，對兩地的制造商工廠進行精益生產方式的培訓。

　　在精益專家戴偉城( 參見《在士蘭，精益是一種持續的過程》一文)看來，中國制造商現今面對的市場需求，和豐田生產方式當年在日本興起的市場需求，頗有相似之處，都是多品種、小批量、快速交付。“這樣的需求十分符合精益生產方式的理念，中國制造商是非常需要精益生產的，而且非常緊迫。”

　　緊迫性除了來自山大的競爭壓力，還在于許多中國制造商仍然沉醉于傳統的大批量生產方式。

　　出于工作的需要，雷諾德· 安卓蘭造訪過許許多多的中國工廠。他發現，這些工廠基本上都是以一樣的方式組織起來，有著相同的組織結構，相同的流程，相同的工作方式。這些基本上都是同質的傳統大批量生產方式。“那么，他們如何能夠做到成本比其他同質化的工廠更低？”他反問道。

　　從競爭的角度看，直到今天，中國制造商在世界上仍然擁有的口碑就是，他們能夠快速地模仿他人的創意，并且以較低的成本快速地制造出產品，使得自己在市場競爭中處于有利地位。“但是，如果中國制造商的競爭中對手采用了精益生產方式，那么中國制造商的這一競爭優勢將不復存在。”馬克· 麥卡伊說，因為“低成本快速地生產產品正是精益生產方式的擅長之處。”

在雷諾德· 安卓蘭看來，中國工廠老板的常見思維就是，“為了降低成本，我需要督促員工工作得更快，工作時間更長；我需要購買更便宜的原材料和零部件”。他認為這不是削減成本的好方法。“這樣的方法降低成本很有限，而且所有的工廠都這樣做，你怎么能夠做得更出色？”

　　他認為更好的方法是，中國的制造工廠從傳統的生產組織方式轉變為精益的生產組織方式。也就是說，中國制造商需要改變其流程和組織方式。而這恰恰是他們長期忽視的問題。“大體來說，他們幾乎沒有優化過工廠的流程、系統和組織，他們更多的是關注如何與客戶建立良好的關系，很少把工作的重點放在流程和系統上。”

　　如果成功地導入精益生產方式，中國制造商將能夠同時獲得四個具有戰略意義的益處：降低成本、提高質量、降低最小訂貨量、縮短生產周期。換句話說，在削減成本的同時，提升銷售。“這是精益生產的真正好處。”雷諾德· 安卓蘭說，“精益生產方式就是中國制造商的戰略武器。”

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