設備管理咨詢導讀：
合格的作業技能是保證工作質量和產品質量的前提，也是班組準時制生產的重要基礎。員工技能管理是質量管理和人員調配的重要條件，日本企業通過員工技能管理和多能工培養，有效地激發員工的學習熱情、提高整體作業水平，同時加強員工后備隊伍建設，提高企業的市場應變彈性。
一、多能工的概念
多能工就是具有操作多種機器設備能力的作業人員。多能工是與設備的單元式布置緊密聯系的。在U 型生產線上，多種機器緊湊的組合在一起，這就要求作業人員具有能夠應對循環時間和標準作業組合的變化以及在多數情況下能應對一個個作業內容變化的能力。作業人員必須是多能工，能夠進行多種設備的操作，負責多道工序。
為此必須通過工作崗位輪換把作業人員訓練成對所有工序的所有崗位都是熟練的作業人員，也就是多能工。
二、工作崗位輪換的三個階段
工作崗位輪換就是讓每個作業人員輪流承擔自己作業現場的全部作業，經過一段時間的訓練，每個作業人員就自然而然熟悉了各種作業，成了多能工。
通過工作崗位輪換培養多能工要通過三個階段實行：
第一階段，職務系列中的每個管理人員依次轉換工作場所(主要是組)體驗所有的職務，不管在什么職務上都能向一般作業人員進行熟練自如的示范。為了把一般作業人員培養成多能工，首先職務系列中的管理人員們必須親自作為多能工以身示范。為此，全體工長、組長、班長要在其所屬的各工作場所巡回換崗。
例如，組長在各組之間依次輪換。因為職務系列中的全體管理人員在各工作場所輪換一圈兒需要數年時間，所以工作崗位輪換計劃要做為長期計劃的一個環節來實施。
第二階段，讓每個作業人員在組內各種作業之間輪換，訓練得在任何作業中都能操作自如。為了實施這種輪換，制定每個一般作業人員的作業訓練計劃。該計劃以讓組內的所有作業人員能夠熟練掌握組內所有的作業為目的，由組長制定。
在推行這個訓練計劃的時候，必須使用下面的公式表示各組的多能工化率。
小組多能化實現率= ∑(各人已通過考核的工序數) x100%
作業單元內工序數×n
式中：n為作業單元內人員數
第三階段，該階段被稱為“工作崗位輪換”，每天數次有計劃地讓每個作業人員變換所承擔的作業。多能工化進展到一定的程度，全體作業人員甚至可以每隔二至四小時就能有計劃地在組內的部作業工序中輪換。
多能工實施要點：
1、作業簡單化。動作盡量單純；動作盡量規范。
2、必須給予指導。整體最了解的人不是作業者；培養合格工人是現場干部的最大職責。
3、整體推廣。班前班后灌輸多能工觀念；定期舉辦多能工競賽活動。
4、制定計劃。制作多能工技能培訓計劃表；實施個人和整體的定期考核。
5、改良設備。簡單快速，達到 離人化；成立設備改善小組
6、絕對安全。一時疏忽也不會造成傷害；傷害影響多能工的積極性。
多能工實施技巧：
1、激勵老手，排除心理障礙；效益掛鉤，建立競爭氛圍；
2、依據不同工序調查技能現狀。完全不同；
3、事前準備好的話，能操作；僅給指示，大體能做出來；
4、除了例外作業，都能操作；
5、完全能獨立自主操作；
工作崗位輪換的效果
通過實施工作崗位輪換，不僅能夠實現作業人員的多能化，從而使彈性增減作業人數成為可能，而且還可以帶來如下的效果:
1、有利于調節作業人員的情緒，避免肉體的疲勞。其結果是，注意力提高了，起到了防止工傷事故的作用。該工廠工作場所發生工傷的次數，實際上正在減少。
2、有利于改善作業人員之間的人際關系。每次輪換開始的時候，交班人和接班人之間總要說幾句話。通過這樣的對話，可以改善作業人員之間的人際關系，也可以進一步促進相互幫助的活動。
3、有利于知識與技能的擴大和積累。老一輩的作業人員和監督人員把自己具有的技能和知識教給年輕的作業人員和部下，所以這些技能和知識能在工作場所中推廣并把它在標準作業票中積累下來。
4、有利于提高作業人員責任感。每個作業人員都參與工作場所的所有工序，視野開闊了，并產生了對安全、質量、成本、產量等工作場所所承擔的一切目標的責任感。
5、有利于提高作業人員參與改善的積極性。無論是作為現場管理人員還是作為一般作業人員，在新的工作場所和新的作業工序中，所有的人都想創造新的作法，從對這些新鮮事物的見解中，應該改善的問題浮現出來。因此，有關作業工序改善的創新辦法和合理化建議明顯增加。
設備管理咨詢認為，這些各種各樣的優點，如果用一句話最確切地表達的話，這就是“尊重人格”。 這與由于大量生產方式產生的勞動分工化和專業化，職務上的單純化，進而招致人與人疏遠的以往的作法相比，應該說是“人性化的回歸”。
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