我是徹底的現實主義者。這是因為我從年輕時就是在生產現場的不斷磨練中長大的。當了負責經營的管理者以后，也就不能離開企業的主要情報來源的現場了。不，不妨說，反而是現在當了企業主要負責人，也許就更離不開生產現場了。

在副社長室里苦思冥想，倒不如到現場的各個角落，直接獲得第一手的生產信息和感受直接的刺激。因為一直是處在現場的緣故，所以在那里較能獲得滿足，現場主義較能符合我的個性，這也是多年所積累的經驗。這是1937至1938年的往事了。在豐田紡織廠任職期間，有一次，為了編寫上司讓我草擬的一份有關紡紗的標準作業，我吃盡了苦頭。當時，我只得到丸善書店買來一些有關標準作業的書籍之后才把它整理歸納寫成。

我痛感一個好的標準作業在辦公桌上是編寫不出來的，要多次到第一生產現場，加以反復修改，才能親手制定一個完美的、令每個人都能看明白的標準作業表來。

第二次世界大戰期間，當我調來豐田汽車工業公司工作以后，不用說，第一件事就是號召大家制定標準作業表，因為在實際工作中它很管用。當時，熟練工人都從工廠抽到戰場上去了?，F場當然就更加需要標準作業表了。我認為，從制定生產現場基礎的標準作業開始，直到豐田生產方式的形成，這條道路走過了35個年頭，當時的經驗成為根本推動力。而且，我的現場主義的起點也是從這里開始的。

在豐田汽車工業公司的各個工廠內，毫無疑問也是熱衷于豐田的協作企業的生產現場徹底實行了“目視化管理”。生產現場的柱子上都明確地貼著標準作業表。這樣，抬頭誰都可以清楚見到被稱為“工序指示燈”的生產線停車公示板，發生故障的情況可以一目了然。

在運往生產線的零部件箱邊上，附著所謂豐田生產方式象征的“看板”，它一方面指示要把需要的東西、在需要的時刻拿到需要的數量對實際加工件的工序做出提示，另一方面又發揮作業指令的功能。

如果要將“目視化管理”作為豐田生產方式的管理手段，首先就要熟悉標準作業表。