廣州精弘益企業管理咨詢有限公司
現場管理
市場競爭很激烈,世界10大企業中一半不能確信10年后自己企業還能否生存。企業之所以不能確信未來，也不敢保證現在的經營方式能否在未來持續使用。
各個國家的大型企業以不同的經營系統和費用結構進入市場,新企業以新技術為武器進入市場.IT的發展產生新的信息系統, 企業利用新的系統為極大化利益調整構造。
服務產業的發展是企業規模再也不能隨意地維持獨占力,成為對應市場變化的反應慢的弱點。這樣的變化在革新上，只有很快對應的企業才能生存下去。企業隨時都要注意改善自己的體制，否則就會落后于競爭對手的后面。企業需要持續不斷地革新，唯有如此，企業才能生存。
在建立這樣的體制時，必須以目標展開為主軸，通過所有人員的參與去從事持續性的改善。
所謂目標管理，是指在公司開展的戰略經營目標如：產量、OEE、設備故障、成本等。以此促進PDCA管理的循環，推動管理的持續改善，通過這些活動來達到經營的目的。
而所謂的目標指的并不是標準數量那樣的指標，而是評價重點目標是否到達的尺度。
為了使實踐者本身也能進行評價，目標應以與企業經營目標相關的特性，以及可量化、可衡量、可操作、明確的目標值等來表示。如員工參與現場改善教育的次數，改善項目的件數等，無法明確對其經營是否有實際效果，無法用QCDSM加以評價的項目，盡量避免，因此自動化比率未必對經營有幫助，要看提高自動化比率之后，成本是否因此降低，效率是否提高，工時是否因此而縮短，這些才是目標。
另外，它之所以要用數值表示目標，是為了能夠從更客觀的角度，以及以自我評價的方式去進行自我管理及反省。
在擬訂目標時應避免匆忙上陣，而應在平時就著手數據的收集和分析，根據實際情況擬訂出合理的計劃。
改善以目標管理為主軸來推動，不然很容易變成一種隨意的活動？最終只能使改善活動流于形式讓所有人厭煩。如果改善的項目對公司經營沒有半點好處的話，這種改善是不能成為精髓的。
公司有整體目標之后，各車間需要結合公司的整體目標進行分解，然后實施相關教育，最后通過改善活動來達到車間目標，只有各車間的目標達成，整個公司的目標才有可能達到。這是一連串的相關活動，目標管理是完成他們的手段，所以試圖在沒有目標管理的條件下推行現場改善，其困難系數恐怕難以想象。
想要更有體系、更有整體性地推行現場改善，讓成果穩定顯現的話，還是要盡早引入目標管理才行。
第一階段的改善，著眼點放在員工自主上的，在這個階段里，員工通過對設備清掃、點檢、注油、潤滑、擰緊等，維持設備好的狀態條件®遵守使用條件®依據檢點使老化復原®培養設備強有力的作業者®為了實現自主管理的目標。
現場員工的教育·訓練和實踐要進行反復的實踐，最終讓員工按照規定的標準基準進行操作。設備的維持管理活動就是自主保全.本階段的改善通?，F場員工的一些小改善，如員工的提案改善。
第二階段的活動以實現短期目標（通常為6個月-1年的目標）為主，這個階段至少要確定銷售額和想要實現的盈利，以及實現這些目標的質量、成本、交期和人才的培養等最低限度的項目和目標。
本階段的特征是，他的范圍僅限于短期可看到成果的改善活動，例如：“減少工程不良中的凹陷不良，來提高本工程的產量”采用PDCA、QC課題改善的方法可以完成相關的目標，像開發新產品等，需要長時間去解決的課題，在這里是不會出現的，此外，對于長期的目標，本階段也不應提出。
第三階段，一般是現行的目標展開中最出色的階段，這個階段主要在于展示企業遠景（3-5年，或以上），并針對該遠景從事改善活動，我們通常采用六西格瑪的方法來達到目標。
此階段的活動內容包括開發新產品、改善生產體制、改善設備、培養長期性的人才，根本改革企業的體制等。
改善最重要的還是靠現場的實戰改善經驗去實現改善目標。若要引進現場改善，不妨將其理論的精華應用在實踐的過程上。
公司領導要求現場引入現場改善時，在很長的一段時間里，幾乎沒有哪個車間聽從勸告去做改善的，各車間總以沒時間、生產忙為理由，反過來說，他們認為需要再配備人員、生產不忙時或周末加班，才有辦法做現場改善。
在進現場改善時，若在短期內看不到相應的成果，哪改善是無法引起管理層興趣的，這個活動很可能無疾而終。所以在推行初期，先做些相對容易的課題，讓車間小組體驗成就感也是非常重要的。
這時車間小組多數員工也因此明白現場改善活動給他們帶來的益處，改善實施起來雖然很辛苦，但是對車間而言卻是不做不行的工作，現場改善就是賺錢?，F在大多數人都很支持改善活動。
各個國家的大型企業以不同的經營系統和費用結構進入市場,新企業以新技術為武器進入市場.IT的發展產生新的信息系統, 企業利用新的系統為極大化利益調整構造。
服務產業的發展是企業規模再也不能隨意地維持獨占力,成為對應市場變化的反應慢的弱點。這樣的變化在革新上，只有很快對應的企業才能生存下去。企業隨時都要注意改善自己的體制，否則就會落后于競爭對手的后面。企業需要持續不斷地革新，唯有如此，企業才能生存。
在建立這樣的體制時，必須以目標展開為主軸，通過所有人員的參與去從事持續性的改善。
所謂目標管理，是指在公司開展的戰略經營目標如：產量、OEE、設備故障、成本等。以此促進PDCA管理的循環，推動管理的持續改善，通過這些活動來達到經營的目的。
而所謂的目標指的并不是標準數量那樣的指標，而是評價重點目標是否到達的尺度。
為了使實踐者本身也能進行評價，目標應以與企業經營目標相關的特性，以及可量化、可衡量、可操作、明確的目標值等來表示。如員工參與現場改善教育的次數，改善項目的件數等，無法明確對其經營是否有實際效果，無法用QCDSM加以評價的項目，盡量避免，因此自動化比率未必對經營有幫助，要看提高自動化比率之后，成本是否因此降低，效率是否提高，工時是否因此而縮短，這些才是目標。
另外，它之所以要用數值表示目標，是為了能夠從更客觀的角度，以及以自我評價的方式去進行自我管理及反省。
在擬訂目標時應避免匆忙上陣，而應在平時就著手數據的收集和分析，根據實際情況擬訂出合理的計劃。
改善以目標管理為主軸來推動，不然很容易變成一種隨意的活動？最終只能使改善活動流于形式讓所有人厭煩。如果改善的項目對公司經營沒有半點好處的話，這種改善是不能成為精髓的。
公司有整體目標之后，各車間需要結合公司的整體目標進行分解，然后實施相關教育，最后通過改善活動來達到車間目標，只有各車間的目標達成，整個公司的目標才有可能達到。這是一連串的相關活動，目標管理是完成他們的手段，所以試圖在沒有目標管理的條件下推行現場改善，其困難系數恐怕難以想象。
想要更有體系、更有整體性地推行現場改善，讓成果穩定顯現的話，還是要盡早引入目標管理才行。
第一階段的改善，著眼點放在員工自主上的，在這個階段里，員工通過對設備清掃、點檢、注油、潤滑、擰緊等，維持設備好的狀態條件®遵守使用條件®依據檢點使老化復原®培養設備強有力的作業者®為了實現自主管理的目標。
現場員工的教育·訓練和實踐要進行反復的實踐，最終讓員工按照規定的標準基準進行操作。設備的維持管理活動就是自主保全.本階段的改善通?，F場員工的一些小改善，如員工的提案改善。
第二階段的活動以實現短期目標（通常為6個月-1年的目標）為主，這個階段至少要確定銷售額和想要實現的盈利，以及實現這些目標的質量、成本、交期和人才的培養等最低限度的項目和目標。
本階段的特征是，他的范圍僅限于短期可看到成果的改善活動，例如：“減少工程不良中的凹陷不良，來提高本工程的產量”采用PDCA、QC課題改善的方法可以完成相關的目標，像開發新產品等，需要長時間去解決的課題，在這里是不會出現的，此外，對于長期的目標，本階段也不應提出。
第三階段，一般是現行的目標展開中最出色的階段，這個階段主要在于展示企業遠景（3-5年，或以上），并針對該遠景從事改善活動，我們通常采用六西格瑪的方法來達到目標。
此階段的活動內容包括開發新產品、改善生產體制、改善設備、培養長期性的人才，根本改革企業的體制等。
改善最重要的還是靠現場的實戰改善經驗去實現改善目標。若要引進現場改善，不妨將其理論的精華應用在實踐的過程上。
公司領導要求現場引入現場改善時，在很長的一段時間里，幾乎沒有哪個車間聽從勸告去做改善的，各車間總以沒時間、生產忙為理由，反過來說，他們認為需要再配備人員、生產不忙時或周末加班，才有辦法做現場改善。
在進現場改善時，若在短期內看不到相應的成果，哪改善是無法引起管理層興趣的，這個活動很可能無疾而終。所以在推行初期，先做些相對容易的課題，讓車間小組體驗成就感也是非常重要的。
這時車間小組多數員工也因此明白現場改善活動給他們帶來的益處，改善實施起來雖然很辛苦，但是對車間而言卻是不做不行的工作，現場改善就是賺錢?，F在大多數人都很支持改善活動。
