參考解析（一）：
存在問題之一：考核方案未得到有效的運作，制度完善后，各部門的執行力不強。對于執行力這塊就是最難搞定的項目之一，增加執行力方面的培訓，但效果仍不理想。

解決方案：參與到各部門的工作中去，了解工作的核心與流程，再針對每項目工作目標逐步進行解決。搞定事情很容易，要搞定人一點也不容易呀。你可以控制他做的方法與流程，但你不能控制別人的思想，這就是難點。如果是基層的就由HR部門多開導，多跟蹤，多追追。中高層的，就得要靠總經理級的幫其洗腦，改變他們的思維方式，接受公司的相關制度與政策，從而為公司作出貢獻，提升自身能力。

存在問題之二： 員工面談反映的問題后，部分問題難以求證。

解決方案：所有員工反饋之問題，作為HR的你，信還是不信？有的HR會認為，信與不信都很為難。其實不用為難，每個人在反饋問題時，大部分人員只是站他本人的角度思考，忽略了換位思考的模式。在做績效面談時就必須注意員工的反應，一旦員工提出問題你必須盡量當場給他解決，如果是影響到公司的（不在你職責權限范圍內的）可以告訴員工，會向上級反映，叫他等結果。所以當員工反饋之問題，要進行分析、分類解決，從易到難的順序進行。
其實，在績效考核過程中會碰到很多各式各樣的，這些問題的原因，大都歸根于制度的漏洞、管理人員的執行力度、考評者們心態等等。當我們執行中，只要將問題一一記錄下來，進行分析，逐一進行解決。定期進行匯總分析，優化現在的制度與操作流程，使其簡單易操作，員工也容易接受的方案。
績效考核的方案，在運作過程中，不外呼就是遵循公平、公正、客觀的原則，目標必須明確化、標準化的準則進行。只要有一顆正常心對待績效考核就可以不會有太大問題。


參考解析（二） ：
題目的第一句說得很對：完善的方案如果不能很好實施，也無法取得理想效果；相反，很簡單看似不完善的方案如果能夠得到很好執行，一定能取得滿意的結果?？冃Э己艘彩且粯?，前期花費很多時間和精力在考核管理辦法、方案、培訓宣傳等計劃與制定，如果在考核實施中不能很好貫徹執行，也會讓考核方案大打折扣，無法取得讓我們滿意的結果。
此所謂：執行力才是真正的第一生產力。在績效考核實施方面，我們單位也存在一些問題，下面逐一分享。

1、 部分人員未進行考核。
這種情況主要出現在轉崗、長休、調崗、個別特殊崗位等員工。公司規定，轉正后員工都將納入績效考核范圍。但有的員工休假達到1周、月中調崗或轉崗、一些與公司領導或部門負責人關系特殊的人員，經過某些領導“打招呼”的方式，認為“情況特殊，需例外處理”，上級領導就同意某月可以不納入考核，按照平常月份的待遇給予發放工資或獎金，這讓其他正?？己说膯T工心生不滿、認為不公。
我認為，這些看似“特殊”的情況仍然可以進行考核，比如：轉崗的，按轉前、轉后不同崗位分別進行考核，只是略為麻煩一點，取二者平均分即為該次考核得分；休假過長人員，仍然取在崗時期的表現進行考核，這樣才能服眾。

2、 實施過程調整考核目標。
在考核實施過程中，個別被考核者拿出一些特殊極端的例子，找到某上級領導，認為某指標設置不合理，考核起來容易得較低分數，希望調整一下，有的領導由于工作忙，沒有時間對該指標一一核實，無法細聽HR部門或當初設定時的考慮和想法，加之該被考核者屬于公司主要部門核心員工，領導就容易偏聽這些意見，下指令中途更改“考核目標”（比如：原來定好每月利潤100萬，實施中調整為80萬）。如此中途變法，會讓知情者不服，一句話：早知如此，當初干什么去了？為什么不在目標制定時提出來？
以上情況，多數是那些骨干員工，想在關鍵時刻體現自己的“存在價值”，因為公司暫時離不開他們，即使知道事實真相，公司也會讓步的。所以，面對此種情況，有時還不得不屈從啊。
我認為，要解決此不足，可以在方案制定時，專門為骨干、核心員工準備一份小單據，上面可寫“我已經與公司就績效考核各項內容達成充分一致，在本年度考核期內，即使出現其他意外情況，本人也絕不以此為借口要求調整或修改考核各項內容”，然后相互簽名確認。實在不愿意簽名，也可以將此種情況告知清楚，并讓上級領導明白，以便今后翻帳時占“嘴巴”的上風。

3、 被考核者對過程參與不積極。
不少被考核者對考核得分簽名時，只關注最終得分，如果達到期望值，看也不看就簽字了，如果比期望值低，就細看哪項得分低了，與評分者就該項考核來糾結不曾考慮清楚的細節問題。這種只關注結果，不重視考核過程（特別是工作業績的取得過程）是讓人哭笑不得的。
對待此類現象，除非是考核過程計分錯誤，否則，我們會堅持原則，給予耐心解釋，并規勸其重視工作業績的過程，否則，只關注結果，意義也不大，這需要與被考核者上級一起對其做工作，以扭轉不正確的認識。

4、 數據收集人員積極性不高。
此類表現主要是：數據收集人員認為工作繁瑣、而且會得罪人、可公司給予的回報卻不好。目前而言，公司對其數據收集不準確、不及時會有相應處罰措施的，也納入其工作職責范圍內，但對該工作做得出色的也會給予精神表揚，對特別突出的才給予300－500元獎勵，他們認為不足以“心動”。
我認為，在原來認可和表彰的基礎上，公司可以另外考慮評選半年度、年度優秀數據收集人員獎，獲選者可下年度每月增加300－500元(數據可以根據情況變化）的額外津貼；另外，在職位晉升上也會有優先權。

5、 個別考核數據收集準確度較差。
此類數據主要是客戶提供的數據、國外傳來的數據、供應商提供的數據等，因為績效委難以核實，有作假的成分（比如：客戶滿意度調查，有時從填表的字跡上看極可能是臨時填寫，甚至是一個人的筆跡，但苦于沒有證據，只好采用）。這或多或少影響了考核的準確、公平、公正。
我認為，針對這類數據收集，可以采取不固定抽查的方式，如果規定：凡是發現有依據的作假行為，將按“記大過”一次處理，一年內犯二次的，可給予除名處理。相信重罰之下必少此行為。

6、 考核結果受領導意愿影響較大。
公司業務由于受季節影響較大，公司重要部門（業務部門和制造部門）個別月份的考核得分難免較低，甚至比同期的職能部門得分低不少，會不同程度影響該部門員工的工作熱情，公司領導見此情況，會大發善心，要求績效委或自己親自動手將考核結果改寫，這種情況在年終考核時也會出現。領導們認為，公司績效考核理應朝這些業務部門傾斜，因為他們的貢獻最大，考核得分和考核獎金理由最多。這樣的簡單邏輯理論還真讓HR部門和其他人員“詞窮”，難有“強詞”可講。
領導意志左右結果，肯定是不能發生的，但又不能直接指出，更不能以“弱小勝過強權”。
我認為，績效委或HR部門可以收集對“領導左右結果”的意見或建議，將側面或旁邊的聲音傳遞到領導耳朵里，從而讓領導明白，績效考核“公平公正”的重要性，更要明白績效方案和考核結果的嚴肅性，寧愿讓領導下指令在下個周期修改考核方案，也要暫時同意這個考核周期的考核結果。

以上存在的考核過程問題只是一部分，隨著考核的推移，還會出現其他方面的問題，只有堅持“人無完人，金無足赤”的心理，承認績效考核也是需要一個“不斷完善的過程”才能更加適合公司實際情況，才能促進各部門、全體員工提高工作積極性、提高工作效率。