參考解析：

KPI指標提煉是一個技術技巧活兒，也是一個“爭論”“談判”活兒。到現在，也搞不清參加過多少次這樣的“提煉”工作，什么應當遵守SMART原則，可以通過PAST工作流程分解法、魚骨圖分解法、頭腦風暴法等提煉指標。

可能有一部分朋友對我比較了解：每天的學習分享，對HR的理論說得不多，而對實際工作中的做法說得較多，對今天“如何提煉KPI指標”我仍然如此堅持認為：在我們這片土地上，不管是民營、國有還是機關事業單位，最適用的還是“專家意見法”，下面我簡單分享用此法如何從上到下進行KPI指標提煉：

1、公司級KPI指標提煉。

走過幾家公司，每年在與老板制定來年的各項指標和目標時，最重要的就是純利潤這個指標，這是最主要的“綱”。老板召集副總以上人員、法律顧問、老板幾個最要好的朋友一起，利用周末或平時下班后的晚上，到咖啡廳、飯店、茶樓等，邊吃邊喝邊聊，共同回顧過去幾年取得的成績和應當總結的教訓，分析國內外政策、行業發展、企業機遇、人才發展等，最終都會落到由純利潤引開去：到底要做到哪些主要的事情才能保證此純利潤的實現？

大家于輕松和諧的氣氛中，你一言我一語，說出來了不少心中真實的想法，道出了許多自己的管理心得，從產品創新、成本控制、生產效率、物流控制、價格策略、促銷手段、資金管理、人才管理、安全管理、社會責任等各方面進行了多次探討，由于這些方面在他們的腦海中有清晰的數據和鮮活的事例，所以討論都是層層深入、抽絲剝繭，每次都有一個結果。

經過以上專家們的多次民主協商后，由老板的秘書整理匯總后，呈老板修改，據了解，老板一般需要花上幾天幾夜才會有一個結果，據他介紹，那幾天幾夜是他最冷靜也最痛苦的，指標定少了怕不能保證利潤的實現，定多了怕大家有情緒，當然最磨人還是定各指標的目標了（不在今天討論之列，以后再敘）。

老板有了初稿后，再召集各部門負責人、副總等一起開會討論，基本修改的比較少，也是開會宣貫，定稿后讓辦公室和HR部門共同發布，并公布公司各顯眼位置。這些指標有：經營收入、毛利潤、采購成本降低率、安全事故起數、生產效率提升率、重要產品市場占有率、市場化的新產品個數、人力成本、管理體系評審情況、社會捐贈額等。

以上既是公司的KPI績效指標，也是總經理的KPI績效指標。

2、副總的KPI指標提煉。

有了公司或總經理的KPI績效指標，各副總按照各自承擔的職責就容易提煉績效指標了。一般是HR部門根據總經理的指標，將其分解到各副總頭上，另外再增加一些分管部門的職責指標，然后找各副總協商，呈總經理審批，若修改則按修改的公布。比如，經提煉后，負責銷售的副總指標有：銷售收入、銷售成本、毛利潤、重要產品市場占有率、新產品市場拓展情況、產品宣傳推廣、人員流失、員工培訓情況等。

3、各部門KPI指標提煉。

HR部門依據總經理、副總指標，逐一分解到各部門，并與相關部門負責人協商，必要時會“爭吵”，有爭議的地方讓上級裁定，形成初稿后呈分管副總審核、總經理批準，若需修改時，按總經理意見執行。比如，HR部門最終的KPI指標有：人力成本控制情況、招聘達成率、員工離職率、員工滿意率、安全事故、社會捐贈工作、員工培訓情況等。

4、員工的KPI指標提煉。

當然，各部門員工的個人指標是根據各部門領到的指標進行分解，并增加崗位特色的指標。一般而言，是由各部門負責人提出初稿，HR部門審核，副總批準即可實施，當然，在這過程中，HR部門是需要給予各部門及時專業性的指導和接受咨詢的，比如，如果量化指標、指標設置多少個合適等，同樣，HR部門需要提醒部門負責人提煉指標時需要與各員工交流和溝通，以免引起太大的爭議。舉例來講，保安人員的指標有：人車物進出廠門登記率、安全事故處置情況、違紀情況、見義勇為情況等；計件制一線員工指標有：產量達成率、質量合格率、出勤率、違章違紀情況、合理化建議次數等。

5、特殊崗位的指標提煉。

一切都有例外，公司也有特殊崗位人員，比如：長期住外、法律顧問、臨時人員、實習人員等。當然，未轉正人員不列入績效考核范圍。特殊人員是HR部門根據其工作特點，與所有部門領導一起討論如何設置指標，并告知被考核者本人，如有其他意見，協商后修改或說服。比如，法律顧問的指標有：顧問協議執行情況、公司文書修改咨詢次數、出庭時間準確性、案件勝訴情況、法律專業水平等。

6、適當非KPI指標提煉。

我認為，KPI指標對于考核而言固然重要，但為全面體現公司、各部門、各員工的業績情況，也應適當提煉非KPI指標，比如：公司企業文化、服從性、協調性、配合性等指標。通過上級評價給予考核，只不過所占分數不宜太大，以不超過20分為好。

7、指標提煉的特別提醒。

以上是用專家意見法提煉出的各KPI指標，因為他們是最清楚公司的各項大小工作，是外部咨詢機構、政府專家難以達到的。他們除了對本公司十分了解外，也時常參加外部行業交流、高校進修等，加之多半都有大學文憑，也正當中年、壯年，思想成熟、沖勁十足，所以，他們這群“企業真正實用的專家們”是企業的主心骨，是任何時間都值得信賴的企業忠誠。

但是，術業有專功，哪怕是天才也有知識或技能的盲點。在KPI指標提煉上，我們仍然需要注意以下一些細節問題。

（1）上級不是下屬指標簡單相加。

我們曾經出現過：普通員工KPI指標3個左右，部門負責人7個左右，副總10左右，到了總經理指標就達到了20個甚至以上?？偨浝碜詈笠笾匦聶z討指標，上級不是所有下級指標的相加，應當由下級全權承擔的指標，上級就不一定要體現在指標上。最后，部門負責人指標降為5個、副總7個、總經理10個左右。

（2）各崗位KPI考核指標不宜多。

有的部門負責人甚至老板，認為如果考核指標少了，怕員工工作不積極或不能更加全面促使員工努力工作，就來個“面面俱到”設計指標，有的指標甚至接近重復只是表達方式不一樣。這完成沒有必要，如果是剛引入考核制度時，更不能這樣，貪多求全的結果是“顧此失彼”、“撿了芝麻丟了西瓜”。只道是“20/80”原則考核更適用，領導們：不怕員工偷懶，抓住主要業績考核就好了，其他方面的情況以后再說啊。

（3）規定每季度可以協商和修改。

KPI考核不是定了就不能改的，在績效考核辦法中可以規定“指標或考核方案可每季度調整或協商處理”。特別在崗位職責變動、調整崗位、部門職責增減等情況出現時，KPI指標是必須要修正的。

（4）各KPI考核指標要量化清晰。

提煉指標一般是伴隨著目標確定的，在目標設置上，需要盡量量化，只能少數無法量化的才給予各層次評價。只要開動腦筋，我認為任何指標都可以量化，只是你愿不愿意，當然，有的指標并不一定量化考核就好。比如：“服從性”如用“不服從工作安排次數”來考核恐怕會增加數據收集者負擔，也可能成為某些領導平時排擠下屬的工具，相反如果用360度的評價就會客觀一些。

（5）與各被考核者進行充分交流。

各崗位的工作要怎樣做才會更出彩、更容易取得成績，最有發言權的是在該崗位的員工本人，并不是他的上級或下屬或其他同級員工，因為他天天接觸這些工作，不管這些需要什么資源、支持、協作關系、難易程度等，只有他最清楚，而且工作中許多技巧性東西也無法用語言完全表達出來。所以，在設置考核指標時，上級一定要與被考核者進行交流，如何設指標更能體現他的成績，同時又能體現出他的職責來。這并一意味著就全聽被考核者的，相反，指標提煉是HR部門或上級領導為主導的工作。

（6）自下而上提煉極可能被否決。

有的公司采取員工先提煉出指標，然后各部門提煉，最后形成公司的KPI指標，這種自下而上的提煉法在實際工作中是沒有成功的先例的。即使要采取這種提煉法，公司領導也只是參考一下大家的意見，表面上“民主”一下，從群眾智慧中汲取“創作的靈感”，最終，還是會以老板或領導的集中意見為主，這至少是屢見不鮮的情況。

（7）績效專員盡量熟悉業務流程。

不管是提煉公司的KPI指標，還是提煉部門、各員工的指標，HR部門的績效專員始終貫穿其中，從頭至尾在干著協調、解釋、咨詢、匯總的工作。在這些過程中，如果對公司其他部門的業務流程不熟悉、工作結果要求不知曉，可能只有默默記錄只能充當書記員的份兒，而無法提出自己HR績效考核的專業意見來。所以，績效專員甚至包括HR部門全體同事都應利用各種時間，多熟悉公司各部門、各崗位的工作內容、流程、要求等，只有這樣，才能將專業HR知識用好、用活，在公司里才有發言權。

（8）HR部門需要提供專業的建議。

績效管理畢竟一項涉及面廣，且帶有專業性較強的工作，KPI指標提煉也是一樣，HR部門需要在指標提煉前，對公司各級管理人員進行指標提煉的專業培訓，包括樣表使用、指標個數、名稱規范、目標設置、交流溝通、實例講解等方面，切不可任由各部門自由提煉，到頭來還是由HR部門來重新進行整理和規范，如此重復工作本可以避免的，我們為什么不提前預防呀？

KPI指標提煉只是績效管理這個萬里長征的第一步，后面還有目標設置、方案設計、考核實施、數據收據、績效面談、結果運用等，關于KPI指標提煉的心得和經驗相信大家也不少，曬出來共同學習吧。