參考解析：

今天只是針對考核指標進行檢討和優化，回顧公司目前提煉出的考核指標，不禁讓我想起了當初指標提煉、目標設置、指標定義、權重設計的痛并快樂的過程，時至今日，雖完善了不少指標，仍有不少地方需要優化。

1、總經理指標過多。

（1）現狀。目前，公司級考核指標比較多，達到了18個，這也是總經理的考核指標，包括銷售收入、銷售量、毛利、純利、市場占有率、重要產品占有率、市場推廣、安全事故、生產效率提升、財務安全性、新產品研發個數、新產品市場化情況、成本控制情況等，可以說是他一人扛著公司所有主要指標，雖然他本人也不想“頭上掛那么多”，但這些指標是董事長親自過問并最終拍板的，所以總經理也只能勉強接招。

（2）原因。我認為，導致總經理一個人頭上指標過多的原因是董事長不放心、一些權力下放不足、公司權力集中的體現。這種現象暫時無法從根本上改變，尤其是家族性企業，空降兵或家族以外的人員要成為企業的核心人物實屬不易，又何談“放心”二字。

（3）優化：雖然各副總經理都全數分解了總經理的所有指標，應當說，總經理就可以承擔財務指標就可以了，這是理想的局面，在目前狀況下，我認為可以將“新產品市場化、員工手冊遵守情況”等少數幾個非KPI指標放權給副總或部門負責人，并說服董事長，因為總經理頭上那么多指標，抓了重點也容易忽視非KPI指標，還不如下放到相關領導頭上，這樣更好找責任和對策，先試點進行，不要下放過多指標。

2、指標定義欠準確。

（1）現狀。在考核指標的定義上，我們最初設計時是進行了充分討論、反復印證的，但經過績效考核實施后，仍然會有一部分指標定義不是太準確，會引起另外的理解，不過，這樣的指標是少數。比如：客戶滿意度，我們定稿的定義是“以企業管理部制定的市場部發放給各客戶的滿意度調查表為依據，用滿意數除以不滿意度，再乘以100%”；但由于定義不精確，市場部人員發放調查表時時常發給自己熟知的大客戶，而很少發給中小客戶或直接用戶，這就會導致滿意度調查的不全面性、無代表性。

（2）原因。正如上面分析的一樣，定義不準確導致，另外，我認為，也有發放調查表時的隨意或不重視的影響，在市場部看來，肯定是發現其中的不合理性的，但為什么不及早建議呀，這里也包含著工作積極性、主動性不夠的因素。

（3） 改善。經過調查了解和與市場部相關人員交流后，決定將滿意度調查表的發放對象規定為：50家（其中大客戶30家、中型客戶8家、小型客戶6家、終端用戶6家），全國各市場大區要均布，不能均布時由市場部領導指派調查，同一客戶在全年四次調查中不能出現2次。經過這樣的改善后，滿意度呈現了不同程度的變化，這說明客戶對公司產品及服務的滿意度是在變化的，并不像原來那樣穩定或滿意度較高。

3、干涉其他部門指標。

（1）現狀。經過一段時間考核實施后，部門之間的考核指標就成了公開的秘密，在不少人看來：指標、目標的設置對本部門偏嚴、偏高，而主觀認為其他部門的指標目標都沒那么嚴。于是就容易找到HR部門或總經理來指出這一問題，甚至要求更改其他部門的指標、目標，這是比較為難的一件事。

（2）原因。這是本位主義左右了懷疑者，其實是他自己對別的部門考核指出的制定、設置過程不了解，對其他部門的具體工作和細節不了解，更對公司領導對各項工作的側重點和要求不了解。也是對公司績效管理采取直線制（主要為上級考核下級）的主要方法相違背的。

（3）優化。針對以上懷疑現象，如果不及時給予制止和解釋，很容易形成無序狀態，甚至無端夸大此類懷疑內容，極可能出現“三人成虎”的結局。對此，我們首先解釋清楚公司績效考核的制度，懷疑其他部門的考核是違規的，是公司反對和不允許的，另外，對其具體懷疑內容給予恰當的解釋和陳清，請其了解事實真相，同時勸誡其今后杜絕此類懷疑再發生，一心做好本部門所有工作。

4、 指標個數有些趨同。

（1）現狀。在設置各部門負責人指標時，由于大家都要攀比、趨同心理，在大家的共同要求下，公司領導也口頭同意，都設置7個考核指標，其中4個KPI、3個非KPI。然而，不同部門如果一定要這樣統一，會出現有的部門KPI應當定5個合理（比如說生產部、銷售部），有的只定3個KPI指標就可以（比如人事部、行政部），甚至財務部定2個KPI就可以了（報表及時性、資金準備充足性）。

（2）原因。就是人們普遍存在的趨同心理，以為指標設置為一樣，結果就會一樣。這樣的設置，并沒有考核到各部門的全面工作，而且重點不突出，這是有切實際、也不科學的指標設置。

（3）建議：雖然知道不合理，但要改起來并不是一件容易的事，牽一發會動全身啊，所以目前只是建議：希望能夠站在各部門職責的角度，充分尊重工作實際來設置考核指標，而不必各部門指標個數非得一致。

5、計分方法有待完善。

（1）現狀。考核得分都是轉換成百分比后與權重相乘，不達標的按一定比例扣分，超額完成的也按一定比例加分。這里就存在一個不合理的地方，比如：每超額完成100件加1分，殊不知，超額完成的件數越多，后面的難度是越大的啊，不能按等差數額來加分；另外，每少完成100件扣1分，也存在少完成件數越多，難度越小，應該講，少完成200件不能只扣2分，應當扣更多分才合理。

（2）原因。這在設置計分方案時，受計算方法容易處理的影響而如此設計的，另外，缺乏第一手原始數據或沒有仔細對已有數據進行統計分析，以制定較為合理的計分方法。

（3）優化。重新針對已有原始數據，進行模擬計分，并聽取被考核者上級的意見，設置累進累退計分等級法，比如：超過目標100件加1分，超過目標101－200件加2.5分，超過目標201－350件加4分……，以此來鼓勵被考核者積極工作、努力拼搏，爭取超過目標更多。

6、數據收集部門需優化。

（1）現狀。目前存在著被考核部門自己收集數據的情況，導致其他部門對數據懷疑的情況，這導致HR部門不得不花較多精力去調查、核實這些數據的真實性，以回復這些“懷疑”的心聲。

（2）原因。按照最理想的狀態，考核數據收集最好由被考核部門的客戶（即下道工序的部門）來提供，如果來細分各部門每項工作，那將是一項宏大的工程，如果都讓其“客戶”來收集也有不現實的地方，所以不得不采取“就近原則”（誰知道或了解這個數據就讓誰來收集）。比如：HR部門的員工離職率的統計就很難讓其他部門來收集。

（3）改善。并不是說以上狀況就沒有優化的余地，我認為，可以在績效考核管理辦法中補充以下內容：若上級領導、HR部門或其他員工對某些考核數據有懷疑時，可申請HR部門復核，但需經公司績效管理委員會審批后實施。這樣就可以減少不少“懷疑的聲音”，也不用回避“自己收集本部門考核數據”的現象。

以上是目前存在的績效指標需要改善和優化的一部分內容，但絕對不是全部，而且會隨著績效考核的不斷推行而出現許多需要優化的地方，這是十分正常的，是事物發生、發展必然要產生的，只要客觀分析，認真對待，是會把公司的績效考核指標不斷走向更加合理化的。

績效考核指標的提煉、個數設置、定義、目標、計分、數據收集等，需要根據公司規劃、部門職責、員工JD的變化而調整，我認為，考核指標都有其時限性，并不是永遠都不用修改的。所以，定期對考核指標進行檢討和優化是十分必要的。

考核指標的提取和設計是績效考核的重點與難點，指標是否具有代表性，是否能真正考核崗位的核心價值和貢獻，是否真正起到正面積極的牽引作用等是衡量指標好壞的重要因素，那么，該如何來篩選和提煉崗位的KPI指標？指標提取后又該如何準確定義，確定權重？職能部門的KPI該如何設計，企業自身現有指標該如何改善與優化？等等，要做好指標設計，我們都必須要很清楚弄明白這些問題。本期的學習，我們就圍繞這個話題進行了相關知識點的討論，其中不乏一些牛人的觀點和經驗值得我們借鑒學習，現大致總結如下，希望對你有所幫助和啟發。

總結本期知識要點如下：

【指標設計之一】：如何提煉KPI指標

談到KPI指標該如何提煉和設計，大家都分享了各自企業的實際做法。歸納起來，提煉指標的思路大致相同：即從三個方面提煉KPI，一是從企業戰略目標分解而來，二是從崗位說明書與細致的工作分析中來，三是從業務流程梳重中來；操作步驟往往是先確定公司KPI指標，再到部門KPI，最后到崗位KPI；確定指標的流程往往是列舉、到篩選、再到討論取舍、最后提煉明確。

【指標設計之二】：如何準確定義指標

據調查統計（樣本數：47985名），有對指標進行詳細定義和說明的企業有20966名，占43.69%，沒有的現有27019名，占56.31%?？梢?，有超過半數的企業在指標定義方面做得并不好，這也是造成這些企業考核做不好的原因之一。那么，該如何對指標進行準確的定義呢？不少都分享了較好的方法和建議，如風十三的“剝洋蔥式”指標定義方式，對指標名稱層層分解解釋說明，定量指標明確具體所指的量和公公，定性指標解釋清楚定義和分級評價說明，確保指標定義唯一、指向明確、標準統一和無歧義。

【指標設計之三】：如何設定指標權重

崗位有眾多考核指標，該如何確定它們各自的權重呢，大家分享了各自企業的實際做法，大都是由上級主管人為憑經驗拍腦袋決定，這種一言堂的主觀做法顯然不夠妥當，可適當借鑒一些數理統計分析方法來彌補人為主觀的缺陷，如倍數環比法、優序對比法、層次分析法等，并最好邀請崗位人員、HR、業務流程相關同事、部門負責人和公司領導等“專家”，采用德爾菲法或多方討論確定權重，這樣定出的指標權重會更客觀貼切，且容易讓被考核者認同和接受，有利于考核的實施。

【指標設計之四】：職能部門KPI設計

據調查統計（樣本數：53284名），有對職能部門進行考核的企業有31131名，占58.42%，沒有考核的有22153名，占41.58%，可見，還是有許多企業（超40%）的職能部門并沒有施行績效考核。職能部門KPI指標該如何來設計和制定，大家分享了許多各自企業實際做法，歸納起來，這些部門KPI設計的原則是：1、少考核態度能力類指標，多考核結果類指標；2、指標能量化盡量量化，不能量化給予二次或多次轉化量化；3、實在不行，就給予細化和流程化?？傊?，其指標不能太空太泛，也要具體明確，操作時可從BSC平衡記分卡的四個角度從數量、質量、時間、成本等四個因素來著手提煉設計。

【實操應用】：考核指標檢討與優化

通過前幾天的討論學習，大家普遍對考核指標的提取、定義、權重確定、職能部門KPI設計等方面有了較全面深入的認識和理解?；仡^審視自身企業現行的考核指標體系，許多都認真詳細地剖析了存在的問題點，如考核指標提煉方式過于簡單、指標太多太泛、指標定義模糊不清、權重設置不夠合理、職能部門KPI定性打分類指標太多等，對照所學與他人成功經驗，也都提出了切實的解決思路和辦法，真正做到了現學現用。