1、一個核心：市場不變的法則是永遠在變，要不斷提高目標。

2、三個基本原則

（1） PDCA－閉環原則，螺旋上升；

（2）比較分析斷優化原則：根據材角原理，找出薄弱。

（3）80/20原則，關鍵的少數，制約著次要的多數。

3、解決問題三步法：緊急措施，根治措施、補救措施。

4、5W3H1S

5、6S：清理、清潔、整頓、整理、安全、素養

最基礎的做法——管理是嚴肅的愛！培訓能體現

第一 目標——“明”

第二 規則——“細”

第三 責任——“清”

第四 培訓——“透”

第五 文化——“勁”

第六 控制——“嚴”

第七 領導——“先”

第八 創新——“強”

第九 精神——“恒”

海爾管理模式在青島空調器總公司的應用

青島空調器總公司1985年引進國際水平生產線，輝煌成功，1988年業績下滑，1995年5月停產，1995年7月加入海爾集團，3年后年產量增加20倍，產值增長519%，利稅增加1704%，獲“中國首屆十大國產名牌”“35個大中城市74項指標測試綜合質量第一”。通過ISO9001國際質量體系認證

1985年青島紅星電器總公司引進國際先進水平生產線業績輝煌，年產70萬臺洗衣機，年銷售額5億多元，1995年5月停產，負債率143%，資不抵債1.33億元，1995年7月歸入海爾集團。

海爾輸入企業文化，同時進入資產管理、規劃發展、資金調度、咨詢認證五大中心貫徹海爾文化和OEC管理。通過開發新產品小小神童；34個處室改為6個；105個中層干部減為49個；第一個月扭虧為盈，11月盈利10萬多元；12月分盈利150萬元；當年出口日本8萬臺；年售額居全國第一，1996年獲全國“十佳品牌”之一。

OEC的正常運行須投入大量的人力，物力、財力、時間等

有些員工為填表而加班干活，違背了OEC的初衷。

由于量化不準確，使結果不合理。

如果沒反復推動，日清控制作用難以保證。

第一：海爾管理是一個過程（海爾十年）

第二：海爾管理是一種思想（分解控制）

第三：海爾管理是瞬時控制（到兩小時）

第四：海爾管理是激勵促進（3E卡激勵）

第五：海爾管理是人本管理（職工顧客）

第六：海爾管理是文化管理（企業文化）

第七：海爾管理是動態管理（創新靈魂）

OEC方法以追求的零缺陷、高靈敏度為目標，把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍，使經濟損失降到最低，逐步實現了管理的精細化。它清除了企業管理的所有死角，并將過去每月對結果的管理變為每日的檢查和分析，對瞬間狀態的控制，使人、事、時、空、物等因素不斷優化，為生產提供了優質保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達到了及時、全面、有效的狀況。

精益咨詢認為主要表現在三個方面：一是自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經濟損失最低、收益水平最高為目標，苦練基本功，提高技術技能，在努力消滅不良品的同時，自我把關，決不讓不良品流入下道工序。二是控制能力普遍提高。通過實行質量獎懲價值券，各道工序之間的質量互檢工作得到了加強。三是?？啬芰Φ玫郊訌?。在各生產環節上，各職能部門的巡檢人員定時巡查，進行瞬間糾偏，使各環節始終處于有效控制之中。通過“日日清工作法”，海爾的各項管理工作實現了由事后把關向全過程控制的轉變，受控率從崗位看達到了100%，從時間上看，由過去的50%達到了98%以上。

實行“日日清工作法”，使海爾形成了對不同層次、不同側面均有激勵作用的激勵機制。在分配上，推行了計點到位。計效聯酬的全額計點工資；在用工上，實行“優秀工、合格工、試用工三工并存，動態轉換”，對人員的使用，全部實行公開招聘，公開競爭，擇優聘用。在這樣的機制下，在海爾有許多理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。在考核上，對員工按日進行七項日清考核，對干部按事掛鉤，對單位按年度總兌現。在獎勵上，對個人設有海爾獎（分金、銀、銅）、希望獎（分一等、二等、三等）、合理化建議獎；對集體設有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽獎。這極大調動了全體員工奮發向上、追求卓越的積極性。