“不做出不良的產品”、“不流出不良的產品”、“不接受不良的制品”為大家所熟知的質量管理三大原則，尤其在今日全球經濟競爭如此激烈的狀況下，光靠價值競爭已不具優勢，除非質量能讓顧客接受，否則永續經營將成空談。日本產品能在國際上占有一席之地，多少也是由于質量穩定的緣故。對于某些采取低價策略、不求質量穩定的廠家而言，這該是一個值得深思的課題。
改善設備與質量間關系的方法有很多種，如M-Q分析、防誤裝置、PQA展開等方法，將于第三章再闡述，以下先行介紹幾種主要的設備質量研判指標。
(一)不良率(過程內不良率)
1.定義
指生產過程(工序)中產生不良的比率。
(1)在加工、組裝時采用下列算式：
過程內不良率＝不良數量/加工數量
(2)在裝置方面(如涂裝、化工設備)則采用：
過程內不良率＝(修整數＋報廢數)/生產量
2.測定
在一般過程中，每日統計不良數量并非難事，作業者受過基本檢查要點培訓，加工后可立即檢查，使全數檢查成為可能；因此，不良率的統計在以人為主的作業程序中，并沒有太大困難，即使在以機械作業為主的生產過程中，采用抽樣調查方式，也能推估出不良率。在這種狀況下，比較重要的是如何運用這些統計數據加以分析；換句話說，統計并非目的，若不針對這些統計資料加以分析應用，即使牢記過程不良率多少，也是沒用的。
3.應用分析
在生產現場，對于不良的統計，一般采用常見的計數值控制圖，如P控制圖、pn控制圖、C控制圖、U控制圖、XR控制圖。而為了避免產生不良品，則采用M-Q分析、Q-Component(質量構成要因)、Q-Function(質量機能圖)，這些TPM常用手法將在第三章中介紹。
(二)設備慢性損失的對策。
所謂慢性損失，是指某異?，F象短周期性地反復發生。在六大損失中，慢性損失一般歸納為速度異常的損失，也就是設備小停止、運轉速度減低，導致生產量減少而引起的損失。
慢性損失通常是潛在性的，因此很容易忽略。例如以理論周期時間(Cycle time)進行加工，會產生不良品時，工廠常以降低運轉速度來克服，在產量壓力不大的情形下，這種損失極易被忽視。前述Y公司K廠的例子中，原本可生產531個產品，但實際卻只有310個產品產出，于是很多公司皆采用加班方式來克服這種產出的差異，而不去探究真正的毛病出在哪兒?有的甚至修正周期時間，使這種慢性損失永遠潛藏不見。當然也有朝改善方面去做的，但由于慢性損失多數是復合原因造成，改善進行一段時間后發現無太大效果，多半便不再理會。
要消除慢性損夫，一定要養成追根究底的習慣，徹底了解設備原有的形態例如安裝精密度、組合精密度、操作環境、使用條件、材質強度等，并把造成慢性損失的原因一一列出，只要有可疑之處，都不能輕易放過。針對造成慢性損失的各種原因，以系統的方法個別擊破，并通過TPM活動，養成全員對異常的意識，妥善謀求對策，單靠一、二位技術人員的能力，是難以解決的。

第3節 成本控制指標的相關分析
設備本身的好壞對制品成本影響極大，尤其是在目前，工廠的生產手段不斷由人力轉移到以設備為主體，設備的省力化投資是否達到預期的目標，在制造成本的管理上占極重要的地位；另外，因設備故障而造成的生產力降低、質量不良與修理維護費的提高等，對制造成本也有影響。因此，掌握設備投資額的推移與設備保養費、修理費間的關系是必要的，同時也可用以評估質量保養活動的效果。當然依據保養費用是屬于生產改良、保養改良、預防保養或突發故障修復等分類，并且計算各類比例，也可用來評估PM的水準。
以經驗來看，設備修繕費用約占整體制造成本的3%～4%，而且每年有增加的趨勢，一般企業卻都未將其列入管理對象。企業大都會對制造的材料費與加工費加以管理，即使知道設備修繕費用要管理，也大多止于對外支付的修繕費及購入保養資材費，未將企業內設備相關部門的人工費加以列管。
一般公司在經營不順暢時，首先想到就是削減修繕費，因為這時費用的節省很有幫助(因行業的不同，通常管理費用約占全經費的12%～45%)。因此，平常即應灌輸保養人員與整備人員，設備的有效運轉對制造成本影響的觀念。
(一)庫存率
保養預備品(補修資材)的庫存量管理也很重要，庫存量過多，不但庫存場所不夠，管理起來亦不容易，若因管理不當，造成庫存質量損壞或精度失真，就更得不償失了。另外，庫存金額的增加，也是企業的一大負擔；而庫存量過少，遇有需要時才緊急外購，對修理時間亦是一大致命傷。
補修資材庫存率的管理可由下列得知：
庫存盤點金額/期間預備品使用金額＝期間庫存率
庫存率在2～3個月左右，PM水準就算相當高了。此外，可進行分析的事項尚有：常備項目是否妥當；常備庫存量是否適當；預備品的購入補充方法與訂購方式是否標準化；管理手續是否簡便；倉庫的面積利用率、空間利用率是否良好；保管責任有無明確化等，這些都是PM現狀分析的基本項目，應收集事實數據，進行分析、統合與改善。

(二)保養費用。
基本上，修繕費的編列與管理可直接表現出工廠的PM水準，更是生產保養管理的重要事項，其編列管理原則是將修繕費以發生的對象與項目分類，來掌握實際情況。設備現狀分析是透過設備故障解析、保養效果解析、保養費解析等來實施改善，并須對保養計劃、技術技能訓練、預備品、儲藏品等作修正，將保養預算計劃朝最低成本努力。
以成本控制部門的立場而言，保養費的預算最好能標準化，以使保養費能有效利用，例如將操作上的不當，整備上的錯誤、計劃保養周期的不明確等缺失加以改善，并以保養費的尺度來評價保養管理水準的好壞。
常用的保養費用預估方法，大致可分為下列五種：
1.歷史實績預估法。
由以往所產生的保養費用記錄，如MTBF分析表、預備品庫存率、保養計劃表等實績為基礎值，加上某個百分比的上升程度(3-4%)來推算預估值。
2.修塔費比率法。
以過去全公司設備修繕費用的比例來預估，方法類似第(1)法，但較不精確，是一種極概略的預估。例如過去修繕費的比例約為10%，而本年度在8000萬元的設備預算情況下，修繕預估值將為800萬元。
3.單位積算法。
將保養費用相關影響因素，如生產量、操作時間、耗電力別等，與保養費的實績作成相關圖，再利用線性方程式計算，即：
y=ax+b
y為預算額，x為生產量、操作時間、電力費等尺度值，a為各尺度值的單位修繕費，b為固定值，依不同行業領域、不同機器設備設定不同的固定金額。
4.零基準法。
根據年度保養計劃，將設備保養的人工費、材料費、庫存率標準額等，依設備的不同詳加調查預算。這個方法近來頗被提倡，但條件是必須有完整填密的保養計劃，否則極可能難以控制實際費用。
5.以上各法混用。
根據不同設備及生產性質的差異，尋找適合的方法，再予以匯總求得預算。

第4節 交期管理指標的相關分析
不管何種行業，交期是工廠與顧客連接的最直接因子，尤其是加工組裝工廠中，最易產生混亂的，就是交期管理。
交期管理不僅關系到工廠管理，而且關系到工廠接受訂單能力的強弱。超過工廠能力以上的訂單量，或是產品的又期過于集中，都可能引起生產活動的混亂，進而影響到營業活動，造成不良循環。
制品不良的連續發生，或由于設備故障所造成的交期延遲，也許可由加班來挽回，但長時期或長時間的加班，往往會造成作業者疲勞，引起突發性缺勤，使得管理監督者產生極大的困擾。要防止此種不良循環，首先須徹底進行設備的日常保養，對于制品質量和設備的重點處確實地實施預防保養，防止設備突發故障；而且隨著訂單量的增加，更應該要求徹底的設備日常管理。
在交期中，通常以庫存月數來衡量，一般生產單位，由于深怕突然發生設備故障或生產過程的不穩定，導致不良品過高，于是一有時間就拼命生產，堆積大量的成品，以備不時之需，這種作法雖然表面上看來不會產生交期上的困擾，但卻是不切實際的方式，若不能實際解決引起設備故障或不良品產生的因素，則問題永遠潛藏著，終致產生惡性循環。
在庫月數＝(成品＋半成品＋原材料)的在庫金額/成品出庫金額

第5節 環境安全指標的相關分析
工廠管理中，除了要重視生產量、質量、成本和交期外，更要考慮：安全、公害與環境的管理。巨大設備群所引起的火災爆炸的災害或公害，可左右公司的命運，很多企業辛苦數十年，卻在一夕之間付之一炬；另外又如前蘇聯切爾貝利事件、美國三里島事件，更對地方造成莫大的災害。因此TPM活動在大型的裝置工業中亦將環境安全納入管理焦點；另外機械組裝工業由于時常有新設備導人、作業編成的改變，使得作業者在不習慣的情形下，也很容易發生初期災害。
說到安全設備，大部分會想到是指Interlock System般的儀表化設備，此種想法會帶來不當的冗長化，使全體受到儀表化設備本身可靠性的支配，可靠性無法提升。而若將安全設備以廣義的系統來看，這種進行重要性與可靠性的評價方法，即為設備安全評價(Plant Security Evaluation，P.S.E)。
勞動事故件數：
1.定義。
在工作場所引起的傷害事件次數，例如搬重物時，姿勢不當所引起的扭傷，操作不當引起的夾傷等皆屬勞動事故。
2.測定。
勞動事故件數的統計，一般分成休養與非休養事故兩大類。所謂休養即指受傷致無法正常上班者，而非休養指雖受傷，但仍可正常上班者。
3.應用分析。
事故件數的統計，如果不對事故原因做更進一步的探討，或用訓練的方法來加以改善，光喊“安全第一”是沒有用的。
對于災害事故的發生，基本上應追問“是什么樣的事故?”、“什么原因”、“該如何處理”；另外，采用危險預知訓練(KYT)，是一般常用的方式。所謂KYT，是取自日文發音危險、預知、訓練的字首而來，其目的在于：
(1)將隱藏在職場或作業狀況中的危險要因顯像化。
(2)由職場小集團一起協商、一起思考、一起體會危險因素。
(3)培養在行動前能先將問題解決的習慣。
KYT的訓練方法有很多種，其中三角KYT是最簡易的一種，例如圖2-1，目前也有把這種方法應用在實體問題的預知解決上，并不限于使用在安全的訓練方面，我把它統稱為“問題預知訓練”。
 

第6節 意識指標的相關分析
我們從工廠的5S管理狀況，就可大概推知這家企業的作業者是否關心設備，甚至是否對設備有研究的興趣。如果操作面盤臟兮兮的、現場雜亂無章、機械的油漏得到處都是，這樣的狀態怎么能相信制品的質量會好呢?
5S管理，目的不在于把現場弄得漂漂亮亮的，主要是希望通過這個管理活動，改變人員的作業意識；也就是說，希望能因為人員的行動本質改善，出自內心關心一切事物。關心，是一種內在的意識，表現在生產上，就是對設備的愛惜、對制品生產的責任心；相對地，由于這份關心，便能用心去改善問題點，因此，也可以由改善案的多少，來衡量5S管理活動導人是否有進展。
由此可知，5S實在是一切管理的基本，管理水準要提升，請從5S活動著手。在第六章，將針對5S管理活動作深人的說明，請讀者參考，在此不再贅述。