誤區一：客戶就是“鏈主”？

認清誰是“鏈主”是供應鏈架構搭建的關鍵步驟。這一步錯了，很有可能步步皆錯，滿盤皆輸。那怎樣判斷誰是“鏈主”，誰是“鏈屬”呢？我們往往有一個誤解，認為客戶就是“鏈主”，其實不然！小米剛剛成立之初，話語權較弱，在高通這樣強大的供應商面前，鏈主顯然不是自己，而是對方。因此，小米放下作為客戶的姿態，主動和高通接洽，甚至派出工程師遠赴高通總部跟蹤梟龍芯片的研發進度，這就是認清“鏈主”后的聰明之舉。時至今日，小米已經遠非當年之“小米”。擁有6500萬MIUI激活用戶，年銷量近600億元人民幣的它，已經成功地轉變成了真正的“一鏈之主”。
 

因此，客戶可能是鏈主，供應商也同樣能成為鏈主。誰是鏈主，取決于它是否掌握了供應鏈的核心價值，而與其在供應鏈上的位置沒有必然聯系。認清這一點很重要，我們說企業管理應該“取勢、明道、優術”。“勢、道、術”這三者，認清形勢、擺正自己的位置永遠都是第一位的。

誤區二：都想做“供應鏈運營商”？

有些物流企業在沒有對“鏈主”有充分分析認識的前提下，提出了諸如“掌握供應鏈核心價值”、“整合供應鏈”等口號。這本無可厚非，但假如沒有足夠的力量來協調整個供應鏈的運營，反而會遭致那些真正的鏈主——強勢的大品牌企業的極力反對。那些關起門來研究如何整合產業供應鏈，并尋思著把最大化的利潤留給自己的企業，它們美好而脫離實際的夢想，最后往往失敗而終。這方面的例子很多，筆者不再贅述。
 

因此，無論是“第三方物流3PL”,  “第四方物流4PL”，大部分還是“供應鏈服務商”，而不是“供應鏈運營商”。這兩者有本質的區別。真正的供應鏈運營商，應是鏈主，它應具備整合上下游，并能協調上下游為著供應鏈的共同目標而步調一致地前進。而“供應鏈服務商”則是從服務供應鏈的角度出發，向鏈主和鏈屬提出適合的解決方案，在與之達成一致后，專注于自己最擅長的部分——例如物流，把它做好做精，為所服務的供應鏈創造更多的價值。
 

那么，物流企業能否成為“供應鏈運營商”呢？答案是：當然可以！這些年，物流企業紛紛跨界，在大資本、大數據、大物流的驅動下，不少物流企業甚至具備了端到端的控制力。他們進入終端零售，自己開辦零售店，與終端客戶親密接觸并建立粘性；他們開展金融業務，為供應鏈上下游企業提供資金和融資方案，為供應鏈注入源源不斷的新鮮血液；他們開發大數據應用，把所掌握的第一手的客戶信息和數據用于供應鏈效率的提升。這些跨界的物流企業，通過對價值鏈的重組，一邊掌握著終端客戶，另一邊連接著供應鏈上游的合作伙伴，逐步坐上了“鏈主”的第一把交椅。順豐就是一個很好的例子，順豐速遞、順豐優選、順豐嘿客、順豐金融，在我們面前展現的是一個從服務到運營，在端到端的供應鏈上不斷創造并拓展自身價值和影響力的企業。

案例1：鏈主還是鏈屬？

一家企業在某種情況下可能是鏈主，在另外一個情況下可能又成了鏈屬。這種角色的轉換在從事多元化經營的企業中比較常見，例如海爾、中興、TCL、順豐等。
 

作為家電龍頭企業，海爾品牌早已深入人心。海爾作為家電品牌的擁有者，從家電原材料的采購、部件生產、主件組裝、物流運輸、銷售服務等供應鏈各個環節上起著主導的作用，是名副其實的鏈主，擁有極大的話語權。
 

海爾所主導的供應鏈因其體量巨大，往往會衍生出很多供應鏈服務需求，物流就是其中之一。由于海爾家電的體積較大，加之客戶往往需要上門安裝服務，早期海爾在物流端的痛點很多，為此海爾采取了自建物流的形式，于1999年籌建了海爾物流，并后來變更為海爾日日順物流。海爾日日順物流公司在全國建立了7個發運基地、規劃91個DC、36個備件中心和9個原材料VMI中心，全國可利用倉儲面積300萬平米以上，主要負責運營海爾集團內部所有生產事業部的成品分撥配送管理。在建立起了廣泛的物流網絡以及專業化的大家電配送能力的基礎上，海爾物流逐步將平臺開放給更多的企業，從一家主要服務集團物流需求的子公司逐步成長為全國性的物流第三方平臺，為海爾以外的企業提供物流服務。在海爾物流所服務的眾多供應鏈上，海爾物流所扮演的角色就是鏈屬的角色。

誤區三：鏈主都是“對”的？

鏈主既然有那么大的影響力，作為“鏈屬”的我們，是不是只能跟著鏈主走。鏈主讓我們往東，我們不敢往西。會不會有一天被鏈主給“玩死了”？
 

其實，鏈主也分“好”與“壞”。鏈主的“好、壞”甚至決定了這條供應鏈的成敗。好的鏈主，猶如一家之長，公正而有威信，能夠平衡利益，推動供應鏈伙伴心往一處想、力往一處使，最終帶領大家獲得更多的利益。而壞的鏈主呢，就好比強盜分財寶，只顧自己拿最大的，甚至處心積慮想多干掉幾個兄弟，好多分點財產。
 

如何判斷鏈主的好壞呢？我們可以借用供應鏈成熟度模型來做一個簡單的評估。供應鏈的成熟度通常分為五個階段，分別是靜態供應鏈、職能卓越化、橫向整合、外部協同、隨需應變的供應鏈。成熟度越高的供應鏈，鏈主發揮的協同作用越強，供應鏈的效率也就越高。我們發現，在那些競爭激烈、變革速度快的行業里，如汽車、電子、快速消費品、服裝等領域，供應鏈的發展已經具備相當的成熟度，我們所熟悉的諸如CPFR(協同、計劃與補貨)、JIT (準時生產、準時配送)、VMI(供應商管理庫存)、S&OP (銷售與運營計劃流程)等大量的供應鏈管理工具在這些行業里早已廣為使用。一些在供應鏈上具備卓越運營能力的企業如豐田、蘋果、戴爾、亞馬遜、ZARA脫穎而出。作為鏈主，它們深刻地改變和影響著行業供應鏈，他們也當仁不讓地成為了引領行業和時代的巨頭。而在另一些行業，特別是傳統行業里，例如農產品、鋼鐵、建筑等，供應鏈的發展還有極大的空間。在這些行業里，我們看到企業更多地依賴于上下波動的經濟周期來各自做決策。例如，鋼鐵價格上漲時大家就擴張產能，價格下跌時就關停轉移，最后的結果是整個行業的供不應求或供大于求，弄得大家苦不堪言。在這樣的行業里，我們期待那個引領變革的“鏈主”能夠早日出現，掃清寰宇，一統江湖。（注：根據筆者觀察，這幾年隨著互聯網+的興起，傳統行業的供應鏈升級與整合正在加速，掌握供應鏈知識、資源和整合能力的企業將大有可為?。?/span>
 

供應鏈上的協同和運作水平決定著供應鏈的成熟度。前述提到的豐田、蘋果、ZARA等通常都代表著各自行業供應鏈最佳運營水平，他們甚至達到了隨需應變的成熟度水平，有幸成為它們的長期合作伙伴，就好比大樹底下好乘涼，雖然也免不了辛苦，但卻不用整日提心吊膽、惶惶不可終日。然而，有好就有差，在同一個行業內，那些成熟度較低的企業，如果恰好他們又是“鏈主”地話，這條供應鏈上的合作企業日子就不會太好過了。由于缺乏統一協調，大家各自為政，往往是這邊庫存高企、那邊缺料嚴重，今天不知道明天的訂單在哪里，最后的結果可想而知。
 

對于成熟度低的“鏈主”，我是主張“加強教育”的。除了主動向先進的企業學習外，其實作為鏈屬的您，也可以有技巧地運用一些方法來影響鏈主。例如：可以聯盟更多的“鏈屬”企業增強影響力，也可以主動為“鏈主”出謀劃策。不過，在供應鏈知識越來越普及的今天，越來越多的“鏈主”也意識到了合作伙伴的重要性，倒逼自己進行變革。畢竟，這是一條屬于大家的“鏈條”！