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論點
1. 拉動方式的前提：流動生產、均衡化生產、標準作業、管理與文化。
2. 拉動生產無法實現零庫存。
3. 拉動生產的工序間信息傳遞復雜。
4. 拉動生產造成前工序排班問題。
5. 拉動方式對工序間的協作要求高。
6. 拉動方式對生產管理團隊要求很高。
大野耐一提出拉動方式，其已經經過五六十年的實踐了。但是拉動生產方式的推廣和實施并不是一帆風順的。豐田公司在1948年開始實施逆工序領取方式，啟動拉動生產改善，但是直到5年以后才在機械工廠內實施“超市”方式，更是在12年之后的1965年才完成外包零部件的看板交貨方式。豐田用了二三十年的時間也沒有徹底完成拉動方式的轉變?？梢?，實施拉動生產方式并不是一件簡單的事情。
一、拉動方式的前提條件
拉動方式的實施需要很多前提條件。只有當這些條件都一一滿足了，拉動方式才能真正發揮作用。
第一，盡可能使用流動生產。大野耐一在描述拉動方式時特別強調了這一點，任務流動生產是拉動方式的前提條件和基礎條件。它是不可或缺的因素。
第二，均衡化生產。存在大幅度的總量波動和品種波動的情況下，拉動方式是無法適應的。首先總量的穩定使得企業投入的資源相對穩定，尤其是短期投入的資源。品種的穩定使得在客戶需要的時候及時提供所需產品。JIT一定是在合適的資源投入的情況充分滿足客戶不同的需求，才具有意義和優勢。
第三，標準作業。大野耐一認為標準作業是拉動生產的另一個重要的前提條件。標準是判斷正常與否的依據，同時也是改善的基礎。
第四，管理與文化。拉動生產是一種極為“脆弱”的生產方式，它的容錯率很低，一旦出現問題，就可能會造成大范圍的影響。因此它需要企業的管理水平很高。企業的文化必須是積極進取，直面問題，承擔責任的文化。
二、拉動方式的不足和難點
除了以上的限制條件之外，實施拉動生產本身還存在著一些不足之處和實施的困難。
第一點，無法實現零庫存。就經典的拉動的方式而言，工序之間要有一個基準庫存，供后工序在需要的時候直接領取。而這就使得這種方式是基于一定的庫存基礎之上，無法實現真正的零庫存。有一定的庫存并不是完全不可以的。但是在面對工序間的零部件種類多達幾百種甚至上千種的時候，這種方式就存在著明顯的缺陷。它會導致大量的中間庫存，甚至要比推動方式造成的庫存還要多。
對于均衡化生產能力很差的企業來說，在這種情況下，實施拉動生產無異于自找麻煩。首先零件種類的太多使得中間庫存基數很高，使得庫存成本會很高，失去拉動方式降低庫存的功能。再者，不均衡的需求又使得很多零部庫存不足，在后續需求的時候，前工序無法提供。這又會導致拉動方式的另一個重要功能的喪失：后工序更加便捷穩定地獲取零部件。
第二點，工序間信息傳遞復雜。由于工序間建立了直接的信息溝通，那么工序間的信息傳遞就變得復雜和困難了。因為之前工序間不需要進行信息傳遞。既然建立了正式的信息傳遞，那么如何構建和保證信息傳遞的方式，信息傳輸的協議（標準），以及信息傳遞系統本身的可靠性和異常處理，都擺在了管理者的面前。我們必須首先解決這些問題，然后才能實施拉動方式。大野耐一創造性地開發出了“看板”這一信息傳遞系統，可以很好地解決上世紀六七十年代的工序間信息傳遞的問題。但是看板系統本身就已經足夠復雜，維護起來也并不簡單，讓所有人都能掌握這樣的“信息傳輸協議”，對于小企業來說也不是一件容易的事。
所以在實現拉動生產、運用看板之前，一定要充分考慮清楚，組織是否已經完全掌握了這種信息傳遞系統的運行方式，包括這套系統的日常維護。
第三點，前工序排班問題。根據經典的拉動模型，生產計劃只是下達到最后一道工序。那么前工序就沒有生產計劃。那如果是這樣的，前工序不知道第二天要生產什么產品，生產多少，那怎么對它進行人員安排呢？第二天的后工序是排10個人還是要排12個操作員呢？如果前工序需要的零部件容易生產，那么后工序只需要10個人就可以滿足需求了。如果因為后工序沒有生產計劃，而安排了12個人，就造成2個人的浪費。甚至后工序不生產某種產品時，某一工序就無需開班生產。這時這個后工序還安排了5個工人，那豈不不是一個笑話了？
這里有兩種可能，第一種是生產總量的變動不大，而品種之間的差異也不會引起前工序任務總量的變化。第二種是生產經理可以根據最后工序的生產計劃推導出前工序的生產任務的總量。
如何解決這個問題，我想也是實施拉動生產一個需要考慮的不大不小的問題。但是如果只是為了解決排班問題而下達了生產計劃，那又與經典的拉動模型沖突，使得拉動方式不能取得最好的結果。問題的關鍵不是拉動方式不利于生產安排，而是現有的生產排班方式會影響拉動生產，使得拉動方式只是停留在表面上。
第四點，前工序會產生等待的浪費。拉動生產的一個作用就是避免因為充分利用產能而造成過量生產。但這里所說的產能問題是指后工序發生故障情況下，所造成的前工序大規模停工等待而造成的浪費?？赡苡腥藭f如果此時前工序不停止生產，那么就會造成制造過剩的浪費。
我們也并不是說在后工序發生了故障時，前工序也一定要繼續生產，而強調它的停產等待本身是一種浪費。這是事實，是已經發生的事情，就其本身來說它是浪費。制造過剩是一種浪費，停工等待也是一種浪費。
第五點，工序間的協作難度增加。由于微觀層面的工序間的物料流和信息流都直接由各工序自行處理，就使得各工序之間必須緊密協作，充分配合。尤其是在拉動方式導入前期，對于各工序之間的協作確實是一個很大的挑戰。因為它直接要求工人必須有很好的合作意識。對工人的合作意識和團隊精神都提出了很高的要求。
再者看板這種信息傳遞系統存在一定問題，例如摘取看板的時間錯誤、看板的丟失以及混亂，都會造成該系統發生故障。它不光光是工序之間的自由溝通，還需要一個敏捷高效的支持系統。這對工人的要求是很高，他不再只是生產勞動而已，還需要時刻關注信息傳遞系統的運作情況以及問題處理。所以我們可以看到豐田生產方式為什么特別強調快速的問題解決機制和文化。
第六點，對生產管理團隊要求很高。除了生產管理團隊需要開發出適合企業實際情況的拉動系統之外，對于日常的維護更是一個嚴峻的挑戰。生產團隊必須不斷提升自身的能力，不斷的優化生產過程。當生產過程發生異常時，生產管理團隊必須以 最快的速度、最佳的方式處理異常，盡量避免造成嚴重的后果。如果在拉動生產導入初期經常出現大規模的停產和嚴重后果，可能會動搖員工和管理層的信心，造成拉動方式導入失敗。
經常會有人問到：為什么我們實施精益生產的效果不好。這其實這不是企業的問題也不是文化的問題。而是精益生產的本質決定。大批量生產和精益生產之間的區別不是“手動螺絲刀”與“無線電動螺絲刀”之間的區別，是“電動螺絲刀”與“無線電動螺絲刀”之間的區別。精益生產是一種“自我修煉”的方式，它不是對大批量生產方式的革命性轉變。
如果把精益生產比作絕世武功“降龍十八掌”的話，那豐田練到十五層。我們能練到多少層？給我們一本絕世的武功秘籍，我們絕大多數人是練不成的，或者說只能練到五六層而已。那么如果我們想練成絕世武功呢？或許“葵花寶典”的“欲練此功，必先自宮”的先決條件更像是實施精益生產的形象寫照。
