中國經濟進入新常態，經濟快速增長面臨壓力，企業在經濟調整期有沒有發展機會？企業如何在經濟調整期實現高速發展？本文用CHIP方法幫助企業找到經濟調整期企業發展的關鍵。

　　CHIP方法是作者原創的一套戰略分析的方法。本文通過CHIP的方法，判斷出未來供應鏈管理解決方案將在中國出現爆發增長的趨勢，并用CHIP方法論述了在供應鏈爆發早期，優先啟動的模塊，以及企業如何制定供應鏈管理的戰略。

一、CHIP方法介紹

　　CHIP是筆者在多年的咨詢工作中總結的戰略分析方法。用這個方法可以清晰地表述一個概念、一個產業。CHIP是四個單詞首字母的縮寫。

　　C是案例Case的縮寫，通過具體案例描述抽象的概念。

　　H是歷史History的縮寫，通過產業、行業、企業、產品的發展史，研究變化的趨勢。

　　I是架構Infrastructure的縮寫，從不同維度對一個概念、產業、行業、企業或者產品分類，從而更全面的了解要描述的概念、產業、行業、企業或者產品。

　　P是問題Problem或者痛點Pain的縮寫。一個概念、產業、行業、企業、或者產品的變化，一定是存在痛點，或者存在一個待解決的問題。這個痛點或者問題是變革的動力。

案例、歷史、架構和問題（或痛點）這四項是CHIP方法的靜態的檢查點，下面分別介紹這四個檢查點。

（一）C：Case，案例介紹

　　C：Case代表的是案例，在進入一個新的領域的時候要學習很多抽象的概念，是很難對這個行業有一個具體的理解的。在進入一個新的研究領域時，案例是最有力的抓手。

　　比如在進入工業4.0領域的時候，工業4.0從大的方向上涵蓋了物聯網、自動化、信息化三個大的領域，這三個領域涉及面非常廣。從概念學習的角度，很難理解透工業4.0的。這三個領域中西門子的產品都具有典型的代表性。因而研究工業4.0的產業中，研究西門子工業4.0的產品就非常具體。

西門子是一個案例

　　研究透西門子工業的產品線，對每類產品的功能有了解，基本上就會對工業4.0的所需要的功能有了解（因為西門子的產品線在工業4.0領域是非常全的），將西門子具體的產品功能抽象化就是工業4.0包含的功能。

案例研究與痛點研究

　　在研究案例的時候，從產品功能這個維度研究產品的時候，需要了解這個產品解決了哪些行業痛點（P），就能理解工業4.0的價值。

案例研究與架構研究

　　從西門子產品功能角度研究是研究架構(I)的一個功能維度；還可以研究西門子的架構，從未來工業4.0企業的組織架構維度研究工業4.0是研究架構(I)的另外一個維度。

案例研究與歷史研究

　　從西門子發展的歷史（H）這個維度，可以研究西門子的收購歷史，研究每一個階段發展的重點，根據發展重點，判斷西門子未來發展的趨勢，并進而推斷出工業4.0未來發展的趨勢。

（二）H：History，歷史研究方法

　　H：History代表歷史研究方法。如果想研究透一個產業的發展趨勢，首先應該研究這個產業的歷史，只有從歷史的角度研究，才能把握住行業的本質，了解行業變化的趨勢，從歷史推斷未來。歷史總是驚人的相似，根據歷史上相似的條件，總能找到行業變化可以類比之處。

　　例如，計算機的發明與汽車的發明是非常類似的。汽車在歷史上是非常重要的工具，汽車的發明改變的運輸行業的格局。

　　汽車發明之初，對人類生產力是有一定提升的，但并沒有從根本上改變產業格局。只有在公路體系完善之后，汽車促進了產業分工，實現生產力的突破。

　　計算機曾被人們寄予厚望，但計算機發明這么多年，并沒有實現早期人們對計算機的期待。隨著信息化的發展，計算機信息溝通的高速路高速網絡系統的完善，才是計算機改變世界的基礎。工業4.0，互聯網＋，工業互聯網等概念的興起，預示著即將進入計算機顛覆傳統商業規則的重要時期。

歷史研究方法與案例研究

　　在研究歷史的時候，研究典型案例（C），可以獲得最直接有效的判斷。例如研究IBM的收購歷史，會發現IBM最近收購的大部分企業與數據處理和智能分析相關，而IBM多次在計算機行業引領變化，通過IBM向智能轉型的方向可以判斷工業4.0的方向是智能化。

歷史研究方法與痛點研究、架構研究

　　行業在顛覆的過程中，通常的變化都是由行業痛點（P）引發，而顛覆之初原來結構的功能（I）會變化。工業4.0引發的行業顛覆，應該從現有制造的架構（I）入手，找到行業的痛點，并根據解決痛點的功能模塊的變化，逐步推導出未來的變化。顛覆后的任何一個功能都不是憑空產生，而是從原來的功能逐步演變而來的。

　　在研究歷史（H）的過程中，研究行業典型案例（C），研究行業痛點（P），研究行業架構（I）都是很好的切入點。

（三）I：Infrastructure，架構研究方法

　　I:Infrastructure代表架構研究方法。如果希望更加全面地觀察一個物體，就需要從不同角度觀察這個物體。對于一個產業，一個產品的研究也一樣，如果想獲得更多的相關信息，就要從不同維度觀察這個產業，這個產品，從不同維度分類，以獲得更全面的認識。

　　比如工業4.0如果從領域的維度看，包含傳統的物聯網領域、自動化領域、信息化領域。從功能維度，包含制造執行系統MES，智能研發系統、虛擬制造系統、高級排程系統、供應鏈協同、供應商管理等功能?？吹木S度越多，認識就越全面。

架構研究方法與案例分析

　　架構研究方法中，看得維度越多越全面。但抽象的事物是很難將所有維度看全的，最好的方法就是將概念實例化，從具體實例（C）選擇維度。

例如在研究大數據時，很難將大數據分類，而IBM是大數據產品最全的公司，所以研究大數據時，列出IBM所有的和大數據相關的產品，IBM的大數據產品功能抽象化，就是大數據的功能。

架構研究方法與歷史研究

　　在架構研究方法時，對每一個維度分類也需要研究歷史。

　　比如MRPII（制造資源計劃）與APS（先進生產計劃及排程系統）概念有什么區別，如果研究MRPII和APS的架構非常類似，那為什么還有MRPII和APS兩個概念呢？這就需要從歷史研究了。

　　在APS概念剛剛提出來的時候，APS在MRPII的功能上增加了很多功能，比如APS強調的內存計算，APS再計劃速度快。但隨著計算機的發展，計算處理能力已經不是瓶頸了，MRPII也具備了這些功能？不研究歷史，是不會對APS與MRPII的概念有深刻的認識的。

架構研究方法與痛點研究

　　還是以APS和MRPII這個例子解釋，MRPII在早期是沒有內存計算功能，再計劃速度慢，正因為有了這些痛點，因而才有APS的概念。但MRPII也在不斷完善，也增加了內存計算的功能。在架構研究方法中，每個功能的痛點研究，既能了解每一個維度的功能，還能理解為什么需要這些功能。

（四）P：Pain，痛點研究；或Problem，問題研究

　　P：代表Pain行業痛點或者Problem行業問題。最開始源自Aberdeen（一家國際研究機構）研究方法的PACE（使用商業壓力（Pressure）,應對商業壓力采取的商業策略（Action），執行這個商業計劃需要的能力（Capabilities），支持組織實現商業實踐的技術方案（Enabler）），Aberdeen通過行業調研入手，在研究某個領域的時候，調查行業的痛點，根據行業的痛點，選擇被調查者反饋的痛點比例最高的研究。IBM也經常用痛點分析的方法做研究。

　　對于行業研究而言用痛點更貼切，但如果對于一個新領域，問題研究更廣泛一些。不必執著于到底是痛點還是問題，只要有了痛點或者問題，會促發這個領域的變革。而P代表的是變革的動力。

　　在所有的研究中，最先要問的問題是我為什么要研究這個領域（Why），而C,H,I都是圍繞這個問題，回答這個問題，并延展這個領域都包含了什么（What），在哪個領域變化（where），變化的方向是什么（How），哪家企業會引導變化（Who），什么時間會變化（When）。

二、供應鏈管理軟件發展在中國將呈現爆發性增長趨勢

（一）經濟調整期，企業瓶頸在于降低成本

　　過去30年，在中國尋找商業機會，一個最簡單的方式就是看先進國家以前做什么，把相應的業務引進中國，只要引進時機得當都會取得一定成功。

這個判斷方法在以前非常實用，在過去幾十年中大部分時候是成功的。但是也例外。比如供應鏈管理軟件，美國供應鏈管理軟件的方案從上個世紀90年代開始出現，在上個世紀90年代，國外大企業普遍應用供應鏈管理解決方案并帶來了業績的提升。

　　而CRM（即客戶關系管理，Customer Relationship Management）解決方案在本世紀初開始出現，并在國外流行。

　　所以參照國外的經驗，SCM（即供應鏈管理，Supply chain management，SCM）解決方案早于CRM的普及。但在中國，至今CRM已經被大部分企業認可并實施，而SCM在中國還沒有起步。

　　借鑒發達國家企業應用軟件發展的歷史經驗，SCM軟件應該早于CRM軟件發展。但為什么中國CRM已經被廣泛接受，而SCM還沒有開始起步？

研究CRM和SCM軟件的功能：CRM是幫助企業增加銷售量的，SCM是幫助企業降低成本的。一般而言在市場快速增長期，產品的利潤率會比較高，企業發展的瓶頸是快速占領市場，降低成本不是最根本的矛盾，只要銷量增加，公司的利潤就增長，企業關心的是如何擴大市場，CRM幫助企業提升銷售管理水平；而中國經濟在過去30年一直處于高速增長期，所以提升銷量是主要瓶頸，CRM在中國很快發展；降低成本不是企業主要矛盾，SCM軟件一直不被關注。

　　在市場下滑期間，企業發展的瓶頸是降低成本。在市場下滑期間，市場逐步萎縮，供求關系從供不應求變成供過于求，產品滯銷之后，會降價，隨著競爭的加劇，產品的價格會接近產品的成本。這個時候哪家企業產品的成本低，哪家企業就有競爭優勢，就能夠在激烈的競爭中生存下來。而SCM軟件是幫助企業降低成本的，因而在市場下降期，企業將重視SCM。

（二）經濟疲軟是產業整合的最佳時期

　　從產業發展歷史看，很多產業都經歷過成長期、高速發展期與調整期。在行業高速增長期，主要表現是產業集中度差；而經歷過調整期的產業，產業集中度好。而在行業調整的過程中，容易形成壟斷企業。

　　比如豐田公司，在日本二戰以后，經歷了機械制造行業的低谷。在行業不景氣時，豐田公司創新的使用了JIT（即準時制生產方式，Just In Time），最終演變為精益生產方式，這種生產方式降低了產品成本，提高了產品質量。在經濟調整期，企業開始價格競爭，產品價格逐漸下降，很多企業產品的價格低于成本之后，企業將面臨倒閉，而倒閉的企業將為其他企業騰空間。豐田借助JIT生產，成本大幅度降低，在日本經濟的下降期，通過整合產業，成為一家壟斷的制造型企業。

　　而軸承產業，發達國家已經實現了產業聚集：世界前四大軸承企業的市場份額超過80%；而中國軸承產業還非常分散，中國軸承產業前10位企業，市場份額不到30%。在經濟低迷期，將實現產業整合。

一個案例：

　　最近一年，中國經濟發展疲軟，對機械行業沖擊非常大。而作為基礎工業的軸承行業，受機械行業影響，大部分軸承企業最近兩年都不景氣，在大連瓦房店地區，大批軸承企業倒閉。

　　但在這樣的經濟環境下，有一家軸承粗加工企業，實現每年25%的增長

這家企業在生產工藝上做了改進，將軸承粗加工環節由原來的兩道工序，減少為一道工序，大幅度降低了生產成本；在生產環節增加自動化設備，原來一個操作工操作一臺機床，改變為一個操作員操作兩臺機床，進一步降低了成本。

　　在軸承行業普遍不景氣的時候，這家企業擁有成本優勢，其他企業倒閉之后，騰出的市場空間，幫助這家企業實現了銷售額的增長。

在經濟調整期，為這家企業提供了千載難逢的產業并購機會。按照企業的原始發展計劃，這家企業是不需要融資，可以緩慢增長成為行業領袖企業的。但最近隨著大量競爭企業的倒閉，倒閉企業原來的客戶紛紛成為這家企業的客戶，導致這家企業的加工需求激增，已經滿足不了用戶的需求，企業實現高速增長。如果能夠把握住并購機遇，在這一輪經濟調整期就可以實現產業壟斷。

　　在經濟調整期，企業面臨的是生存問題，而降低成本是調整期企業生存的關鍵；經濟調整期同時也是具有成本優勢的企業做大的最佳時期，快速增長的企業面臨的是供應鏈管理復雜度增加的難題，供應鏈解決方案也是應對復雜問題的工具。

（三）降低企業成本，提升管理水平是供應鏈管理的目標

　　供應鏈管理的目的是以最低的成本（庫存、生產以及分銷成本），提高客戶的滿意度（交貨的可靠性和靈活性）。為了能夠達到這個目標，企業必須能夠從整個供應鏈的角度保證供給和需求之間持續和優化的平衡。需要同時保證：

　　1.客戶需求和銷售計劃的平衡；

　　2.銷售計劃和生產計劃的平衡；

　　3.生產計劃和產能計劃的平衡；

　　4.采購計劃和供應商資源計劃的平衡。

　　所以維持供需之間的持久性平衡和最佳平衡是供應鏈管理的兩大挑戰：

　　1.維持供需的持久性平衡：在供應鏈中，任何無法預料的因素都有可能打破供需平衡：比如原材料質量問題，產品工程變化，運營目標的修改，經濟的周期變化，產能問題（機器設備故障，人員變化等因素），產量變更，生產質量問題，產品導入/導出，訂單的修改，銷售預測的更新等等。在龐大而復雜的供應鏈中，每天會發生幾百件例外情況，由此產生了需要引發重新計劃的過程來保持供求之間穩定的平衡?，F在，僅有少數企業在供需平衡打破后，很快就能恢復平衡。而大多數公司在這個平衡打破后，還需要5到20天的時間才能使供應鏈恢復平衡。

　　2．維持供需的最佳平衡：供應鏈管理不僅需要維護供需的持久性平衡，還需要維護其最佳平衡；也就是需要保證供需平衡的最優化。

　　（1）資源決策：比如公司有多個分廠可以生產某種產品，選擇哪個分廠生產效率最高？需要綜合考慮運輸費用，庫存成本，生產成本、加班費用等多個因素，選擇最優的資源。

　　（2）生產率的決定：季節性產品，每個季節如何設定生產率最優？有兩個極端選擇：一種是生產率保持相同的生產戰略，即全年使用同一生產率，這種戰略的好處是產能被最佳地利用，但缺點是顯然會在一段時期生產大量地庫存；另一種極端的可能性叫做“跟隨戰略”，即生產始終與銷售相同，從財務地觀點來看，優化的生產率是介于兩種極端的戰略之間，沒有決策支持工具無法清楚確定的決策。

　　（3）產品組合的決定：當產品組合決策需要在有供應限制的情況下作出時，優化也不是垂手可得的。最佳的產品組合應由每一個產品的單位利潤第來決定似乎是顯然的事情，但當各種限制相互關聯成復雜的網絡，每一種產品在每一種關鍵限制下的不同產出率會使產品組合決策變得非常困難。

　　（4）生產還是買的決策：是自己加班，增加班次好，還是使用合適的外部來源或分包商更好！當然要考慮到各種運費。

　　（5）銷售的決策：當一個銷售組織有著復雜的結構，在有供應限制的情況下，很難做出分配決策。

　　所有這些優化的決策都會對企業管理績效產生極大的影響，即使公司已經能成功面對持久性平衡問題，如果面對多種選擇的存在他們沒有能力做出正確的選擇來優化供求之間的平衡，他們依然會以損失大量財富而告終。

如果企業可以成功解決兩個平衡的問題，企業的運營成本會大規模下降，從而保證其產產品具有價格競爭優勢。

　　當產業聚集度高，優秀企業會快速增長，大型企業面對供應鏈管理的兩個核心挑戰,則需要做好做下面兩件事：

　　第一，能立即理解供和需中任何沒有預料到的變化所帶來地整體影響。

　　第二，能立即重新制訂出一系列可行的、合理的（如遵循企業的業務原則并不產生多余的供應和損失銷售機會），在財務上最優的計劃來管理整個供應鏈。

　　而成功地面對這些挑戰的困難度取決于某一具體行業的變化性和復雜性。

三、供應鏈管理解決方案

　　供應鏈管理軟件一方面可以幫助企業降低成本，另外一方面幫助企業應對供應鏈的多變性和復雜性。美國等發達國家的先進企業，從上個世紀末開始通過供應鏈管理軟件幫助企業提升競爭力，已經取得非常大的成功，并且積累的豐富的經驗。
 

（一）供應鏈管理解決方案的關鍵流程

　　根據先進企業的最佳實踐，供應鏈管理一般包括以下的關鍵流程：

　　1.戰略層：供應鏈戰略。

　　2.戰術層：銷售和運作計劃

　　3.計劃層：

　　　　主供應計劃：包括采購計劃、生產計劃、銷售計劃、運輸計劃；

　　　　庫存計劃；

　　　　需求計劃；

　　4.排程層：

　　　　供應商排程；

　　　　生產排程；

　　　　運輸排程；

　　　　庫存排程；

　　　　需求滿足。

　　在供應鏈管理的關鍵流程中，從上至下的指導，以及從下至上的反饋。圖片越上面，決策產生的影響越大，計劃的區間越長。圖片越下面，決策的數量越大，行業特點越多。

　　理論實踐兩方面都驗證了這個關鍵流程。這個供應鏈管理的關鍵流程與APICS（即美國生產與庫存管理協會，American Production and Inventory ControlSociety，Inc．）提供的供應鏈的管理體系非常類似，基本上與APICS的供應鏈體系一一對應。

　　根據先進企業的經驗，供應鏈管理的優秀企業大多采用了這些供應鏈管理的架構：包括戴爾電腦、IBM PC部門，聯想、以及聯想收購了IBM PC部門、三星、華為等等企業都使用了這個框架。
 

（二）某通訊企業實施供應鏈管理的案例

　　這是2000年時的案例，現在這家通訊企業已經成為全球通訊行業的領先企業，經過這么多年持續的優化，很多指標已經遠遠優于案例中的指標。

1．項目背景：

　　這家企業2000年銷售額200億，只有MRP計劃（物料需求計劃），MRP計劃準確率通常低于50%。

　　企業計劃人員不受重視，生產調度、采購常常自行根據經驗調整生產采購量，導致的后果是庫存很高，呆滯物料多，庫存周轉率只有3次/年，訂單及時交付率70%左右。

2.項目實施目的：

　　公司確定了如下的實施目標：

持續深入推行系統和流程，使計劃質量有明顯提高，合同及時齊套到貨率（CRD）提升達到80％，供應鏈綜合計劃執行率由80％提高到90％，任務令按時開工率達到80％;

　　提高系統操作的方便性,大幅減少計劃員人工干預計劃排產過程;

識別系統與業務模式的差異，解決供應鏈體系與業務環境適應性的問題;

引入約束資源和供應的計劃因子，能夠以經營利潤為目標考慮各種制約供應的因素。

3．項目總體方案展示：

　　通過引入APS先進計劃和排產系統，實施了需求管理，銷售和運營計劃S&OP，主計劃，訂單滿足和工廠排產計劃以及協調的功能。

4．項目主要收益：

　　實施后，項目組為其他管理崗位輸送了優秀管理人才，計劃人員編制得到有效控制，原有的計劃部門在供應鏈、研發和銷售人員之間的業務認可度大幅提升。供應鏈管理能力的籌備為以后業務數十倍發展奠定了良好的基礎，計劃組織也從原來的供應鏈生產計劃小部門成為企業計劃部，在經營決策上有更大話語權。

5．案例特點：

　　該案例是早期中國引入供應鏈管理并成功實施的典型，成功的秘訣主要在于：

　　1）高層領導的支持，形成堅決要實施供應鏈管理的決心；

　　2）先做計劃流程咨詢，然后通過APS重組計劃流程；

　　3）重視數據管理；

　　4）在變革中，做好培訓，降低項目推廣難度；

　　5）引入了功能強大的APS系統，大幅減少人工干預計劃結果的情況，提高計劃準確性的同時控制了人員增長。

　　這家通訊企業與聯想都是國內最早通過信息化走向國際市場，并取得巨大成功的企業。而未來擁有全球供應鏈管理優化的能力是企業競爭力的核心要素。
 

（三）中國企業如何啟動供應鏈管理項目

　　這個通訊行業的案例，其實力雄厚，可以實施整套的供應鏈管理解決方案。但很多企業不可能實施這么完整的案例，這樣的企業如何選擇哪些供應鏈的模塊呢？

　　隨著中國“互聯網＋”的推進，越來越多的企業通過信息化提升企業效率，而隨著信息孤島的消失，企業通過信息化取得的數據越來越多，很多企業開始利用這些數據創造價值，而供應鏈管理解決方案是利用數據，提升效率的最有力的工具。

　　把供應鏈解決方案當成黑盒子，邊緣都是啟動供應鏈管理解決方案的最佳抓手。

　　如圖：供應鏈管理黑盒子的上層是公司戰略層，下層是MES（制造企業生產執行系統）。從縱向集成這個維度，與戰略層最近的是S&OP（銷售和運營計劃），與MES最近的是排程。

　　而在橫向集成，與供應商近的，是采購計劃，與客戶最近的是需求計劃。

　　由痛點促發的供應鏈變革，一般會從銷售與運營計劃S&OP，需求計劃，采購計劃和排程四個領域中產生。但不同企業根據不同行業的特點，這些模塊的需求迫切程度會不同。

　　銷售與運營計劃S&OP強調的是企業部門之間的協同。

采購計劃，需求計劃是橫向集成的關鍵，保證供應鏈發揮企業上下游的協同效應。

　　采購計劃的最佳實踐是供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI），是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續地改進的合作性策略。

　　需求計劃的最佳實踐是協同式供應鏈庫存管理（CollaborativePlanning Forecasting and Replenishment，CPFR），是指在共同預測和補貨的基礎上，進一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業實行共同預測和補貨，同時將原來屬于各企業內部事務的計劃工作（如生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規劃等）也由供應鏈各企業共同參與。

　　排程的需求，多是因為企業實施過MES之后，已經有了大量的數據，這些數據最容易創造價值的在于車間排程。

　　這四個模塊哪一個最迫切，取決于企業自己的特點。