20多年來，企業發展模式將重點放在應當選擇并執行一種清楚明確的戰略，即采用低成本戰略或差異性戰略。然而，正如邁克爾·波特在《競爭戰略》中所論述的那樣，這兩種戰略企業只能選其一，不可兼得，否則就會陷于困境。

    但是，隨著管理的不斷進步，許多的企業已經實現或正在努力實現自己的產品兼具低成本和高品質這兩重優勢，例如Dell公司通過與各種供應商的緊密合作，只保持兩個星期的庫存，與Compaq 48天的庫存相比(行業的標準是60天)，存貨一年周轉30次以上。Dell通過電話和Interne進行銷售，完全實現定制(差別化)，這使公司成為商用PC的全球第二大供應商，其銷售額每年以40％的增長率遞增，是該行業平均增長率的兩倍。Dell的成功正是得益與其良好的供應商管理體系，從而使自己的產品快速的響應市場的需求。對于Dell來說，企業只抓最核心的東西：產品的方向和市場。

    因此，良好的供應鏈管理中最重要的因素是理解企業之間關聯關系的真正內涵，以及他們如何影響企業和消費者。在這里，創造和管理企業關聯關系將對企業的競爭起決定性的作用，特別是與企業眾多的供應商的戰略合作關系?，F在，供應商管理已經成為了供應鏈戰略的重要的砝碼，日本一名學者甚至將其比喻為足球比賽中的中場爭奪，他認為誰能擁有這些具有獨特優勢的供應商，誰就能贏得競爭的優勢。

1 傳統的供應商管理

    在傳統的企業采購模式中，采購的目的很簡單，就是為了補充庫存，即為了庫存而采購。采購部門不關心企業的生產過程，不了解生產的進度和產品需求的變化，因此采購的過程缺乏主動性，采購計劃很難適應企業生產制造需求的變化。

    傳統的供應商管理行為通常包括：

    ·擁有大量的、分散的供應商；

    ·幾乎沒有與供應商建立特定的關系；

    ·認為供應商之間是充分競爭的，是可以互相代替的；

    ·沒有正式的供應商行為評估；

    ·以價格和質量為主要的選擇標準，并更加突出價格因素。

    將以上傳統的供應商管理行為放在現在的商業環境中，我們就會很容易發現它的不足之處：

    ·企業與供應商只是短期的買賣關系；

    ·企業與供應商的溝通僅限于采購部門與供應商的銷售部門之間，而且信息的交流也僅限于訂貨、收貨信息；

    ·供應商對采購部門的要求不能得到實時的響應；

    ·產品質量的控制只能進行事后把關，不能進行實時的控制。

2 新型的供應商管理

    通過上文的分析可以看出，傳統的供應商管理已經不能適應供應鏈管理的需要，協同商務的供應鏈管理思想需要企業建立一種全新的供應商管理體系。

    2.1 目標

    供應鏈戰略下供應商管理的最終目標是實現產供銷一體化。這不同于傳統的產銷整合，這個系統包括了采購、生產、銷售、物流等多個方面?；诠湽芾淼漠a供銷整合表現為以最小的庫存實現有效的生產和銷售，具體反映在：

    ·必須使采購、生產、發貨計劃與銷售部門所建立的銷售計劃相吻合，或者說，所有的采購、生產、物流活動都是基于銷售計劃而展開。所以，產供銷整和就是要突出市場經營要素在決定企業整體、全過程活動中的作用，也可以說，企業的產供銷都是圍繞市場和經營來組織、開展。

    ·及時發現銷售計劃與實際績效的差距，并迅速的進行調整。實現銷售計劃的高精度在理論上是可行的，但在實際的操作中卻十分的困難，因此在現實的管理活動中能及早的發現計劃與實際的差距，并迅速的做出調整是至關重要的。

    為了實現這樣的目標，供應商管理的內容已經轉為：

    ·與供應商建立戰略合作伙伴關系；

    ·正式的供應商認證；

    ·關鍵供應商賬戶管理；

    ·制定正式的服務協議和行為規范；

    ·系統的評估和反饋；

    ·與供應商同步雙向溝通；

    ·理解供應商成本構成；

    ·和供應商一起優化供應鏈。

    2.2 全面、動態的供應商關系管理

    正確的理解與供應商的關系對于供應鏈管理及發展有十分關鍵的意義，企業需要清楚的知道供應商在供應鏈上所處的位置，以及在供應鏈管理中將會承擔什么樣的角色。因此，全面、動態的供應商關系管理成為了有效的供應鏈管理的有力保障。

    然而合理的把握和運用與供應商的關系對企業來講是一個極大的挑戰，這主要是因為：

    ·由于企業和眾多的供應商同時屬于不同的供應鏈管理體系，使得企業與供應商之間的關系模糊不清，難于區分。

    ·在供應鏈管理的過程中，企業與供應商的相互作用十分復雜，并且會經常發生變化。

    ·在供應鏈管理的過程中，不同層次的供應商關系需要不同的關系管理，這給企業的實際運作帶來了極大的考驗。

    2.3 五種典型的供應商關系

    為了建立全面、動態的供應商管理，需要對企業與供應商之間的關系有一個清楚的認識。一般來講，企業與供應商的關系有以下幾種：

    短期目標型

    這種類型最主要的特征是雙方之間的關系只是簡單的交易關系，雖然雙方都希望能保持比較長期的買賣關系，但所做的努力只停留在短期的交易合同上，各自關注是如何談判，如何提高自己的談判技巧，努力不使自己吃虧，而不是如何改善自己的工作，使雙方都能從合作中獲利。

    在這種合作關系下，供應商能夠保證提供標準化的產品和服務，保證每一筆交易的信譽，但是當買賣關系結束后，雙方的關系也就終止了。而且對于雙方而言，只有相關的業務人員保持聯系，其他部門的人員一般不參與雙方之間的合作。

    長期目標型

    在這種合作關系下，企業和供應商都認識到保持雙方的長期關系是有好處的，雙方都對為了共同的利益而改善各自的工作抱有極大的興趣，并在此基礎上建立起超越買賣關系的合作。

    長期目標型的特征是建立一種合作伙伴關系，雙方的工作重點是從長遠的利益出發，相互配合，不斷改進產品質量和服務水平，共同降低成本，以提高整條供應鏈的運作水平。

    同時，雙方的合作范圍遍及各自公司的多個部門，例如，由于長期的合作，企業可以對供應商提出新的技術要求，而如果供應商目前還沒有這種能力，采購方就可以對供應商提供必要的技術和資金方面的支持，而且供應商的技術創新和發展也會促進企業產品改進。

    滲透型

    這種關系是在長期目標型基礎上發展起來的，其管理思想是把對方看成自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，雙方對對方的關心程度大大的提高了。

    為了保持這種關系，企業和供應商之間會在產權關系上采取適當的措施，如相互投資、參股等，以保證雙方利益的一致性，在組織上有時也會采取相應的手段，雙方都有機會加入對方的有關業務活動。日本的許多企業大都采取這樣的方式來維持和發展雙方的關系，比如豐田汽車就擁有眾多的供應商的股份。

    聯盟型

    聯盟型的供應商關系是從供應鏈管理的角度提出來的。他的特點就是從更長的縱向鏈條上來管理鏈上成員之間的關系。在這種情況下，整個供應鏈管理的難度增加了，相應的也對供應鏈上各個企業的管理提出了更高的要求。而正是這種由供應鏈管理帶來的管理水平的提高，使得人們對于建立這樣一種聯盟的關系充了期待。

    在這種關系的形成過程中，由于供應鏈上成員的增加，往往需要一個處于供應鏈核心地位的企業出面協調各成員之間的關系，這樣的企業常常被稱為“盟主”或“鏈主”。

    縱向集成型

    這種形式被認為是最復雜的供應商關系類型，即把供應鏈上的成員整合起來，像一個企業一樣，但各成員是完全獨立的企業，決策權屬于自己。

    在這種關系中，要求每個企業充分了解供應鏈的目標、要求，以便在充分掌握信息的條件下。自覺做出有利于整個供應鏈整體利益的決策。