公司能從節食問題上借鑒一二。如果說健康專家能在某方面達成一致，那無疑是短期節食和單一的減肥方法并不奏效。
盡管事實擺在眼前，每年，仍有數以百萬計的人們將幾十億美元砸在了最新流行減肥食品上，最終只是發現自己的體重不但沒有下降，甚至更糟?？焖俑淖兒蛦我灰暯堑慕鉀Q方案——無論是個人減肥還是公司瘦身——往往都以失敗告終。
在制定商業決策時，公司并非與追求快速瘦身的節食者風馬牛不相及。他們經常依賴等同于“流行減肥食品”的方法，削減一般費用和行政費用（General and Administrative , G & A )，讓收入和利潤也隨之縮水。
僅僅依靠這樣的方法與節食但不運動可謂如出一轍——只是減少了脂肪，苗條了體型，但未能練就絲毫肌肉。壞習慣很快會在公司里卷土重來，剩下一群倍感挫敗、精疲力竭的員工，缺乏專注獻身精神——背離了“用較少資源做較多工作”的初衷。
當公司打算花一年左右的時間將財務報表上的管理費用減少1 萬美元，長遠來看，這么做往往會耗盡公司的精力和實力——增長過程中、迎擊競爭對手和采用新戰略時，公司都需要運用這些力量。
管理費用通常是損益表上的第二大成本項目，減少這塊費用的短期方法常會偏離有意義的管理成本改迸努力。必須以戰略方法慎重控制管理費用，實現長期改善的目標。為確保公司的管理費用“健康成長”，我們設計了一般費用和行政費用綜合管理的3A 方法：
- 將管理費用投資與公司戰略相結合( Align )v
- 對管理費用采用（ Adopt ）全面的跨職能視角，利用多種成本消減杠桿v
- v處理（ Attack ）工作流程，摒棄不必要的工作量和非戰略流程
關注3A 方法的公司取得了重大成效。一家主要的電子產品零售商運用了這一方法，將人力資源投資與公司戰略相結合，支持公司的全球化戰略——根據各個新市場的不同要求，發展員工及其技能。
一家資產達數十億美元的金融服務公司對管理費用采用了跨積能的方法、識別了高達3.5 億美元的潛在成本削減機會，有望在幾年內實現。還有一家領先的專業服務公司運用我們的方法，有效處理并消除了因服務小客戶而導致的不斷增長的復雜性。
01
為什么短期方法收效甚微？
削減不必要的費用和人員，這種減少管理成本的典型方法在減少資源的同時，并未減少工作量；而整合不動產或供應商等補充計劃能緩解短期成本壓力，帶來一些長期成本優勢，但未能根本轉變組織的成本結構，原因在于：這樣做并未改變工作性質，也未能減少實際工作量。
即使是持續改進等較為先進的理念，對維持高效的管理費用也收效甚微，其中很大一部分原因可歸結為“逐步變革”的改進措施很難執行。
公司常常建立起龐大的內部團隊，監管各項指標和績效，但卻未能找尋以下三方面因素來簡化公司結構：可實現精簡、自動化或離岸外包的流程，可摒棄或外包的工作量，以及服務內部員工和外部客戶最為有效的能力與技能。
從本質上來說，這些方法并未確定與業務相關的核心要素，進而予以重點關注。與“神奇的補充計劃”異曲同工的是“高科技節食”，意欲通過大量技術解決方案處理與管理費用相關的問題。大型企業資源規劃（ERP）系統和其他交鑰匙技術解決方案很少能成為推動最佳績效的動因。
最后，減少管理成本的“圣杯”——對標分析——甚至不能稱之為方法。對標分析可以指出改進機會，但往往不能提供實現改進的可靠計劃。對標分析幾乎不會對業務戰略、獨特特點或客戶和產品組合的差異產生影響。
例如，采用每日低價戰略的零售商和關注購物體驗及地域臨近性的零售商，前者的不動產費用往往低于后者。追求對標分析中的數字，而忽視寬泛的背景因素，可能會導致決策與核心業務戰略相背離。運用文章伊始的健康類比，對標分析就如同只關注體重，而忽視了體型或身高。
圖1說明了兩家專業服務公司的情況。兩家公司的收人都約為220 億美元。公司A 在與收人相關的管理支出方而，似乎比公司B略勝一籌——事實上，在這一指標上，公司A 堪稱行業楷模。
然而，第二組條塊的比較結果顯示，公司B 的管理費用投資回報遠高于公司A 。公司A 所采取的與管理費用相關的行動不足以填補利潤差距，因而有必要采取全面、徹底的方法解決這一問題。
02
實現成功
盡管付出了種種“速成節食”和對標努力，大多數公司仍疲于應付層出不窮的問題。如何優化流程？如何更恰當地部署人才和組織？如何進行徹底改革，實現管理費用的高效性？如何將信息技術用作“事實的來源”？
根據我們的經驗，要不斷削減管理成本，提升效率、實現特續收效、公司必須關注3個A :
將管理費用投資與公司戰略相結合（Align）。只有當管理層充分理解公司戰略與關鍵運營動因之間的聯系，才能實現管理費用投資與公司戰略的結合。公司對影響動因（無論是管理費用、銷售，還是運營）的流程和計劃進行投資，并且根據既定的服務水平，以最低的成本管理非核心管理費用。
例如，一家身價為300 億美元的航空和防反公司在明確了其財務規劃及分析集團屬核心職能后，致力于該改進該職能為各業務單元交付服務的方式。
通過關注對業務至關重要的因索，而摒棄或外包所有非核心的交易環節，公司將成本削減了一半。之后，財務職能作為各業務單元的合作伙伴進行運作，服務水平大幅提升，吸引井招募了技能更強的員工。
無獨有偶，一家全球消費品公司的北美分支機構在削減管理成本的同時，對現場供應鏈團隊進行了投資，開展試點運營、評估績效并預測銷售領。這一舉措不僅改善了其與頂級零售顧客的關系，還帶來了銷售額的大幅增長。
對管理費用采用（Adopt）全面的跨職能視角。領先公司既不會將自身的成本削減限制在一至幾項職能內，也不會從特定職能的視角管理一般費用和行政費用—— 這么做只會將努力局限于采摘“低垂的果實”，減損了大幅削減成本的機會。相反，頂級公司對管理成本采用跨職能的視角。
例如，一家大型醫藥公司識別了一系列削減管理成木的機會，涵蓋財務、人力資源IT等多項職能。公司并未止步于此，而是將其努力擴大到了識別上述及其他各項職能中的冗余話動，包括銷售和營銷職能。
公司發現了藏匿于預測、培訓和管理數據、供應商及設施等各領域的種種冗余工作，從而進一步確定了500萬到1200萬美元的潛在成本削減機會。
不斷要求供應商提供更好的價格、希望通過“離岸”方式外包一切可能的業務活動以實現最低的材料或勞動成本，這類公司正同時運用多種杠桿。
有些公司更是領先一步——將上述方法與跨職能方法相結合，以改進流程，處理不同級別的復雜性問題——這樣的公司能實現更多的成本消減。
就其本質而言，運用多杠桿、跨職能的方法，公司能獲得快速盈利不僅達到即時削減成本的目標，還能比久增加成本削減，并予以保持。
最近，科爾尼開展了一項關于后臺管理費用離岸項目的調查。調查發現，削減成本并改善各項流程的公司，其成果往往超出了最初的成本削減期望。此項調查研究了50 家采用外包或離岸方式來降低管理成術的公司，其管理成本涵蓋IT 、人力資源、財會、供應鏈、呼叫中心和生產等各項職能。
總的來說，頂級公司不僅削減了每項活動的成本，還減少了具體的工作量——他們能夠通過整個公司內的“逐步變革”保持成本削減的“戰果”。盡管降低成本的第一波舉措往往都運用了勞動力套利，但這些公司通過流程轉型實現了額外收益。
圖2交叉說明了一些削減管理成本的方法，關注潛在收益和實現收益的時間兩方面因素。
相比之下，調查中有近60％的公司未能達到運營績效目標。他們將管理支出削減了約20% ― 遠低于其40％的目標；盡管每項交易的成本都有所減少，能力也得到了提高，但諸如服務水平等關鍵指標并末得到改善。
這些公司幾乎只關注成本削減，未能充分重視流程變革。理想的情況是，削減管理成本的舉措應涵蓋全公司盡可能多的職能，并運用一些杠桿，實現可持續的成本削減。
處理〔Attack〕工作流程。頂級公司不會將削減管理成本的努力停留在通過外包或離岸方式摒棄不必要的員工和減少勞動力成本。確切地說，他們評估工作流程，識別須予以削減、自動化或標準化的領域。他們關注人力資本要求，根據流程對業務的重要性及其復雜性調整戰略?？傮w目標是確定管理職能的實際價值。
如同運用產品或庫存單元（SKU）的盈利性分析來了解復雜性的實際價值，也可運用同樣的分析來確定各項管理職能的價值。以一家專業服務公司為例，該公司將75 ％的管理預算服務于10 ％的客戶。
盡管這些客戶能為公司帶來很高的利潤——創造了公司88％的收人，但公司不得不為服務剩余的90 ％客戶而捉襟見肘地運用必要的成本和復雜性。是否應將很大一部分管理預算投人利潤較少但或許更為挑剔的客戶呢？
此外，不同國家、不同客戶和不同業務單元之問的差異常會導致多項流程處理相同的工作，匯報結構未能與已知的業績指標相掛鉤。這些問題共同構成了管理職能中復雜性問題的根源。
在對流程進行標準化之前．公司必須確定后臺支持的必要水平，從而有效維持各運營單元，理解這些單元特定的人員、流程和技術需求。針對流程的方法能使公司釋放資源，投資于更為重要的項目或應用于核心客戶。
03
關注長期成效
一時興起幾乎總以失敗告終，無論目標是減去幾磅贅肉，還是減少公司的管理費用。持續提升管理費用的效率是深思熟慮后綜合計劃的結果。盡管要實現短期管理費用削減不難做到，但真正的贏家是那些根據3A 方法采取綜合戰略的公司。
公司值得為長期成效付出努力。精簡后臺流程的公司降低了成本，為銷售增長融資釋放了資金。管理層很少因為與管理費用相關的季度性問題分心；相反，主管們會持續關注公司的目標和戰略。共享職能間的責任制得以改進；委派最具資質的人員負責最為關鍵的客戶及流程。
盡管3A方法不會在一開始就令所有人都為之振奮，但它確實能幫助公司實現最佳定位，追求長期、持續的成功。
