一

精益產品開發，豐田汽車建立競爭優勢的基礎

豐田汽車之所有取得成功，除了眾所周知的豐田精益制造模式之外，豐田的精益產品開發模式也是非常值得研究的。精益研發是指將精益生產中消除七大浪費、持續改進的理念引入到產品開發過程之中，實現對產品開發過程的精益管理。是以提高產品差異性和技術含量，提高產品開發品質，提升產品附加值，同質條件下降低產品構成成本為目標的產品研發活動。精益研發的使命是幫助企業獲得卓越的市場競爭力。

 

精益生產的原則、理念、方法等同樣適合研發過程的管理。精益的視角是全系統的視角，將研發環節看作生產過程的源頭和市場銷售過程的延續；精益研發管理的觀念是將研發過程與生產過程整合為一個整體，而不是割裂來看待。研發過程，作為生產過程的前過程，要時刻考慮所設計的產品如何實現生產，強調顧客聲音與生產過程的和諧(實現精益生產為目標)，為此更加重視生產過程相關人員的參與。

可以說豐田汽車現在的競爭優勢是建立在精益產品開發基礎之上的，通過實施精益產品開發，豐田汽車可以：

• 大大縮短產品開發周期，可為市場提供更為時新的產品。
• 實現概念設計、詳細設計、工藝設計等環節集成，可為市場提供更為優異的產品。
• 在設計環節就與供應商實現設計的集成，從而實現對細節關注，提升產品的耐用性，進而吸引更多的回頭客。
• 通過多部門協同研發，大大提升了產品設計的可制造能力。

二

流程、人、技術，精益產品開發之道

精益產品開發系統包括三個要素，即人、流程和技術。以豐田為例，豐田的精益產品開發系統，可以為新產品的開發提出一系列的流程，培養自己的工程師隊伍，還可以運用最新的技術和工具。同時，豐田又把這三個方面整合在一起，成為一個協調發展的系統。

1、創建連續性的流暢產品開發流程

為了建立續性的流暢精益產品開發流程，在豐田汽車的產品開發環節中實施了“前端工程”，其核心就是在設計的前期可以提供更多的解決方案（集中研發模式），這種模式的最大好處是可以實現優中選優。傳統的循環式開發模式，則是通過不斷的分析、修改、優化的過程，來實現最終的產品，這是一個不斷“試錯”的過程。

以豐田開發普銳斯（Prius）混合動力汽車為例。在接到開發混合動力車型任務后，首席工程師率領4個汽車研發中心用4個月時間完成總體設計。開始時，他們通過各種渠道找到80種不同的混合車動力引擎，去掉很不合理的，再不斷討論、比較，從到10種減少到4種，從4種減到1種，就是現在普瑞斯的引擎。后來在樣式設計上，在4個汽車中心產生了20套不同設計方案、5張圖紙、4個原物尺寸模型、兩個最優秀設計，根據廣泛的員工反饋進行修正，挑選出最后的設計。

建立精益產品開發流程的另一個關鍵環節就是標準化，即建立標準化的工作流程和建立可以檢查表(Checklist)，以保證設計過程的延續性和設計質量的可監控性，從而降低評審與檢查次數。同時，通過長期的、持續的改進來優化標準的工作流程。豐田工程師在設計時，遵循的設計標準包括：

• 對每一個部件和每一個工具的描述；
• 對當前制造能力的描述；
• 對曾出現過的問題的解決方案；
• 在設計過程中工程師定期更新的內容。

2、建立以首席工程師為主導的產品開發團隊

精益產品開發的第二步，是將合適的人員安排在合適的崗位上，建立一個有效的產品開發組織。首席工程師系統是豐田在人員安排上的核心。?

首席工程師應該具備三個能力，這也是豐田的標準：首先是很高的技術水平，是一個能力非常出色的總工程師,而且要對產品有整體意識和遠見卓識。第二，要有項目管理能力，要代表客戶，理解客戶的需求。第三，要有出色的領導能力。

對于一個企業來講，如果需要做精益開發，公司的結構也要做一些改組。豐田采用的是一種矩陣式的組織架構。在這種架構中，團隊按照功能和產品來劃分，最大程度地使兩者的優勢結合在一起。比如說，首席工程師整體負責一個車款項目，不同車款有不同的首席工程師，他們組成首席工程師團隊；而對于各種車款，又按汽車不同的功能部分分組，負責每個功能小組的是職能部門經理，如車身、設計、引擎等，各職能部門的工程師向該部門的經理報告。

3、工具的作用是支持

精益產品開發的第三步，是用工具和技術來支持流程和人的工作。

在引進新技術方面，豐田奉行的原則不是積極倡導新技術，而是使用可靠的、已經過充分測試的技術。工具和技術的意義在于支持流程，而不是驅動它；是加強人的工作，而不是替代人。

“大屋”的工程合作方式。他把各個職能部門的工程師聚集在一個大房間里，生活在一起。在這里，他們把產品開發狀態（包括種種數據、成本、質量、進度等關鍵問題）的信息打印出來，貼在墻上，每個人都可以方便地查看、討論。當他們在一個房間生活時，他們就更加融洽，交流得更好，更容易做出決定，從而縮短產品開發時間。“大屋”聽起來很簡單，甚至有點可笑，但是它支持了流程和人的工作，就是正確的工具和技術。