豐田管理的精髓是什么？

豐田管理，就是：精實。不過，這么簡單的兩個字，豐田汽車苦苦鉆研了30年，從1950年代，到1980年代。當年的奠基者大野耐一，如今都已作古。

 

01

剔透人性——肯定第一線員工的思維力，讓員工不只帶著雙手來上班

研究30年，從“精實”，發展出強調實時的豐田生產方式（TPS，Toyota Production System）與全面質量改善系統（TQM，Total Quality Management））兩大龐雜的管理系統。表面上看，這是永不停歇的流程改善、看板管理、零庫存系統……，追根究底的降低成本。

但它最不可思議的是，讓每個員工不只是帶著雙手來上班，更是帶著大腦。這比叫一群大象跳舞更困難。因為，這家公司員工超過26萬人、而且遍布全球52國。同時，他們沒有像科技公司那樣，用高分紅配股的胡蘿卜，懸掛在員工面前。

究竟，豐田如何驅動員工帶著腦袋來上班？

這是剔透人性的結果。多數企業頂多做到尊重人，給好的待遇福利。但是，豐田卻是對人的思維力給予最高程度的肯定，“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。”豐田生產模式發明人大野耐一在書中留下這樣的話。

他們相信：第一線工作者，是最了解問題的專家。只是，傳統的運作，讓員工自己和管理者，都忽視釋放第一線工作者的能量。“員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費，”這是大野耐一的名言。

太多企業，沒有發覺員工的資源，傾聽員工內在的聲音。“我們學過太多組織制度與領導技巧的重要性，但卻忘記回到根本，從人的角度出發。”

然而，豐田管理矛盾的是，它既剔透人性，卻也違反人性，這畢竟不是員工自己的公司。

如史蒂芬柯維所述，人有四種才能：智能、身體、情感與精神。大多數企業只勉強使用到員工的前兩種才能，但是豐田卻開發了后面兩種。改變了人習慣安逸，不愿意脫離舒適圈的習慣，去引導員工成長，不斷挑戰自己。

02

追求極致——用精算刪除浪費和多余庫存，要求員工“工作”而非“動作”

日本豐田花了三十年，就是在進行“精實”的意識革命。

他們第一個步驟是：建立起強調實時的豐田生產方式——TPS。后來發現，一項項的管理工具，建置容易。但是，成效到一定程度后，就遇瓶頸。公司要不斷成長的關鍵在于，員工的腦袋是否改變。

后來，他們鉆研出全面質量改善系統——TQM，這是第二階段工程。第二階段的難度極高，領導者需要非常大的決心與毅力，因為它必須讓整個公司永無止境的追求改善，不能停。

《哈佛商業評論》因此如此評論：“豐田最可怕的，是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產工具與方法而已。”日本經濟新聞也說：“豐田有著向極致企業挑戰的改革基因。”

舉一個數字，就能知道追求極致的力量。在臺灣，電子業的不良率在千分之五到千分之十。在豐田，這數字的境界是：百萬分之七。

把追求極致的思維，放在兩種不同產業的流程，看到另一種力量。研究豐田管理多年的麥肯錫董事柯睿明，比較豐田汽車制造流程和信用卡發卡流程。

在組件方面，汽車有30000個零件，而信用卡公司處理的消費者申請數據只有50項；在往來對象的復雜度上，車廠必須與450家企業往來零件，而信用卡公司的上下游往來只有兩端（消費者、銀行）；雖然面對更復雜的組件與往來對象，但豐田制造一部車需要不到100個員工，但是信用卡卻需要150個人。

在時間上，豐田10小時能做好一輛車，但信用卡發卡卻需要4到6天?？骂Ｃ鞣磫枺?ldquo;你說，如果一家信用卡公司可以把效率提到相同的水平，那么可以替他多帶來多少客戶？省下多少成本？” www.gutianle8899.com

精實管理的細節是被精密計算的。以鐵錘敲釘子舉例，對豐田而言，伸手去拿鐵錘就是沒有意義的，必須盡量把時間縮短甚至消除，因為，唯有拿鐵錘敲下釘子的那瞬間，才有價值。

TPS的制度設計，就是要把不必要的浪費刪除，它包含實時生產（JIT）、后拉式與細胞式（CELL）生產概念。也為符合同一目的，不生產多余庫存、不浪費多余人力，客戶需要多少再生產多少，而不是如同現今大多數公司，大量生產后，等客戶上門，虛耗庫存成本。

也因此，走入豐田工廠，看到的生產作業迥異于傳統。一個小時后要生產的產品零件，就不準出現在旁邊，環境是清爽的。一條長長的輸送帶不見了，變成小型的U型工作站時，員工不再像過去般，只重復做同樣的事情，開始負責更多種功能的工作。大野耐一認為，先前那不叫做“工作”，那叫做“動作”。

因為要精準，關鍵就在于，必須把流程中的魔鬼挑出來。這是一種精神，不只是管理工具。

精實兩字，落實在管理上，產生許多豐田的企業價值。包括，一人多任務、在現場找答案、容許犯錯（因為要不斷發掘問題，進行改善）……。因此，當地板上出現漏油，豐田主管會花半小時跟員工討論，而不是花五分鐘罵人，或把油擦掉就了事。

 

03

貫徹精神——把錯誤當作成功的材料，藉提案制度提升個人成就感

如果是機器漏油，為什么會發生？如果答案是機器襯墊磨損，為什么會磨損？如果是質料不好，為什么會買這個襯墊？如果比較便宜，為什么要買這種便宜產品？難道沒想過安全問題嗎？最后得出的答案是，因為組織以節省短期成本作為對采購單位績效評估的原因，豐田會因而修改對采購部門的績效評量制度，根本解決。

用腦思考還不夠，還要用眼睛觀察。豐田要員工在現場找答案！前任豐田社長張富士夫常常默默站在工廠現場，一站半小時，觀察每個流程。有時甚至直接爬到機器下面看。豐田很多新進工程師，剛進入公司就會被派到經銷商處兩個月，去學習了解客戶的問題與需求。

“太多人有知識，但是要化為行動，才會變成智慧。”這句大野耐一的名言，至今都被豐田人奉為圭臬。
 

想得深還不夠，更要想得廣。豐田的協同設計，主張由工程師與制造人員一起，在現場研商如何進一步改善設計以便于操作，雙方可以激蕩更多創意，工程師不會只將眼光放在自己的創意上。最難得的是，制造人員也會很有成就感，認為自己是有價值的。

 

讓員工感受到自己的價值后，豐田更用全員質量改善系統（TQM）提案制度強化它。在豐田，小到如何省下一個螺絲釘，都可以被獎勵。
 

以豐田設在臺灣的國瑞廠為例，平均每月有3500件提案，每個員工至少提案1.2個，采用率達8成以上，改善提案規劃14個層級發放獎金。去年國瑞就發了近400萬元（新臺幣）的獎金，降低了800萬元的成本，省下的工作時間達1萬個小時。
錢，并非不是豐田改善的主要誘因，獎金金額不高，有時只有幾百元而已，但是大家會有成就感，因為被公開獎勵。自己提出的方案被標準化，落實在生活四周，會覺得自己創造了很多過去沒有的價值，把改善變成了習慣。
 

通過肯定自我的價值，學習如何去思考，“忽然之間會發現，相處十多年的員工好像變聰明了，以前是我要盯著他們做事情，現在是他們會主動來跟我討論，”引進豐田管理的臺灣腳踏車零組件廠維格總經理陳忠義說。

04

團隊作戰——不要明星，要中上水平的員工；把理所當然的事，理所當然的做好

相較于股票分紅制度等外在激勵因子，豐田管理強調的是內在激勵因子，如穩定長期與安全的工作，這是兩種邏輯完全不同的思維。

這對企業與員工都是一種選擇，要走豐田管理，員工的薪資報酬不會太高，但是工作穩定。在全員一同追求改善的學習組織中，強調的是團隊合作，不會給誰特別高薪，豐田用人，不會找明星，而是找中上水平的員工，去培養與形塑。
 

臺灣中央大學教授林文政指出，豐田這類企業對員工的期許，不是對公司做大躍進的創新，“創新與改善是不同的。”
 

這類企業寧愿員工每天提出一個省一塊錢的小改善，也不傾向忽然提出個可以省一千萬的創新方案，“這也確實適合汽車或是制造產業的邏輯，因為變化性不大，如果放在設計業或是軟件業，對創新需求很大的產業，可能就不適用。”
林文政拜訪過日本豐田最大的供貨商Denso，印象深刻，因為他們曾經壓下一個能讓公司省下很多錢的創新案，理由是，這會讓其他同仁也只想要找出這么大的創新方案，而間接造成員工不敢再提小型的改善方案。
他說：“那真的是看長不看短的格局??！”企業經營就是追求長短期的平衡，豐田與這些企業也都要賺錢，但是他們可能愿意拿五成的比重出來看遠。中國的企業看豐田，可以嘗試把比重從零往上加一兩成就好，或許真的可以有個世界級的企業出現。
點點滴滴，豐田深耕三十年后，造就今天的許多國際級第一。它反映出，日本人能長等與忍耐的心性。
 

這里藏有很大的智慧嗎？也是，也不是?，F任社長渡邊捷昭的回答，很絕妙：“豐田只是把理所當然的事情，理所當然的做好。”

05

方針管理-豐田精益管理的法寶

經常聽到熟悉豐田的專家說：“方針管理才是豐田真正厲害的地方”，起初有點不相信，但說的人多了，就開始反思，豐田的方針管理真有這么厲害？它們是如何發揮作用的呢？......今天就來好好聊聊這個話題。

WHAT-什么是方針管理？

其實，方針管理聽起來好像政府部門在規劃未來，我們可以理解為企業的方向、戰略和目標管理。具體來講：

方針：即企業的使命、愿景、經營策略、戰略規劃，是企業最為宏觀的部分。

管理：這個好理解，就是讓上面這些更好發揮作用，助力企業更好成長。

方針管理：就是為了達到公司的經營方針，將必要的課題（工作）配合組織架構展開，并有系統的運作PDCA等措施的一種管理方法。

WHY-為什么要方針管理？

我們反過來講，如果不做方針管理，企業會有哪些不利影響？

事實上，90%以上的企業并沒有做方針管理，它們只做了日常管理，少數企業做了目標管理，這里有什么差別呢？我認為，不做方針管理，對企業起碼有這么幾個危害：

1. 只關注結果，忽略過程的重要性

這其實也是很多企業與日資企業的顯著差別。歐美企業，尤其上市公司，更關注財務報表，也就是看企業盈利能力，看結果，對過程是很忽視的。當然，上面忽視，下面管理層當然也是圍繞結果來看，這勢必會帶來短視的判斷，缺乏長遠規劃。就好比栽樹一樣，管理層都不想栽樹，因為時間太長了，不想等，況且栽的這些樹，可能根本等不到自己來摘果實。通用電器GE就是因為太關注華爾街投資者們的眼光，忽視了過程管理，才導致企業的沒落。邏輯很簡單，沒有好的過程，哪來好的結果？

2. 只分解目標，不分解方案

常規的KPI管理我們都經歷過，更多關注把目標分解到各個部門，各個人頭，但并沒有展開對策如何實現，因為管理層會認為，不管你怎么搞，只要達到目標就可以。聽起來好像是一種很靈活的做法，但其實是缺位，是失職。在這一點上，OKR和方針管理很像，都有圍繞結果如何去展開行動，或者是關鍵行動。因為，沒有關鍵行動，何來實現目標？

3. 被動接受，并非主動參與

這個我們都有感受，目前很多企業也還是這么干的，即把公司指標直接分解和下任務到部門或者個人，比如質量不良下降10%，準交率達到98%，成本下降5%等等，且必須實現，否則年終獎金拿不到，甚至影響工作穩定......這些都是員工被動接受，缺乏真正的主動參與，你說員工哪來積極性？

4.我們為什么要學習方針管理？

方針管理不僅僅是理論上的管理手段，更是一種實踐的哲學。正是通過學習豐田的管理模式，我們可以深刻認識到方針管理對于提升組織績效的重要性。

方針管理強調持續改進的理念。豐田以其持續改進的文化而聞名。學習方針管理，可以深入了解如何通過不斷優化和精益求精的方法，發現并糾正組織中的問題。這種持續改進的思維方式，能夠幫助我們在競爭激烈的市場中保持競爭力。

方針管理注重質量管理。豐田一直以來都以追求卓越的質量著稱。學習方針管理，可以了解到如何建立一個嚴格的質量管理體系，確保產品和服務的高質量。這種質量導向的管理方式，能夠幫助我們建立良好的品牌聲譽和客戶滿意度，從而促進組織的發展。

方針管理強調流程優化。豐田通過不斷優化業務流程，降低成本，提高效率。學習方針管理，可以通過精細的流程規劃和優化，消除浪費，提升工作效率和生產力。這種流程優化的管理方法，可以幫助我們節省資源，降低成本，提高組織的整體績效。

學習方針管理不僅僅是追求知識的積累，更是為了能夠從豐田管理的佳績中汲取靈感，并將其應用到我們自己的組織中。方針管理是一種全面的管理理念，它可以幫助我們更好地應對競爭，提升組織的績效，并塑造出一個高效、創新和具有競爭力的組織。

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