現在網絡上質量圈廣為轉播的一篇文章，“品質經理給總經理的一封信”，主題是“但愿我們多做點實事，少去踢點皮球”，當且不論這篇文章的真偽，但文章的廣泛傳播，確實道出了不少質量人的心聲，引起大家許多的共鳴，小編也轉載過來分享給各位同仁。

總經理：
 

您好！

我就任品質經理有50天了，我來公司也有5個半月有多了，下面就我自己的工作和本部門的工作權當是一個小結或回顧吧。當然看了內容后又會覺得這不是一個小結或回顧，而是一個抱怨或發泄，或者說會顯得我幼稚、不成熟，但所列舉的全部是事實，也可以說是公司目前所存在的現狀。

對我們品質部人員來說，目前所體現的是對我們的要求太高，對我們的期望值太高，導致品管的壓力太大。人少了，事多了，出錯的機會也就大增。

我們不否認自己有很多做的不夠的地方，我們有能力也有信心做的更好。

能力是一個問題，我們的質檢員早就超越了質檢的范疇，而是更多的兼管了工藝。車間應該怎樣做，要怎么做全是質檢說了算，做對了還好，沒做對，問題就全在質檢頭上；

出了問題，大家不是同心協力的及時來處理問題，而是你推一下，我推一下，把問題推來推去，反正有品管在跑腿，跑斷腿不關我的事，讓時間白白的過去，然后等著來計算誤工工時，反正會有其它人買單補助給我。

 

而品管跑腿的時間（少則半個小時，多則幾個小時，甚或幾天還沒結果）過程就無人控制質量，車間操作工掛在嘴邊的一句話就是不關我的事，等下品檢會來檢驗，等到品管跑完單來檢驗又是一大堆不合格，而車間就會說不是有品管嗎，不是合格嗎，你們干什么去了？

所以5月12號的來料檢驗報告不合格，品質經理簽了退貨，其他部門在推來推去中沒有結果，到了5月18號會由金工車間來給品質部開罰單說來料檢驗不及時，早超過規定的4個小時，這樣的情況出現就不足為奇了。

其實品質部跑腿更多的是品質經理，品質經理簽了退貨的來料單不算數，必須由采購簽了退貨才算數，如果采購沒在或交給其他不熟的采購，則一拖就是好幾天，甚至問來問去還找不到單在哪里，生產部門沒料生產了，第一問的就是品質，怎么你們檢了幾天了還沒有檢完，沒有結果啊，你們做什么去了；

何況明知是不合格物料，甚或不能用的物料，生生的不能退，一句話，重新采購周期不夠，影響交期。另外一個，進料屢次出現同樣因素不良，品質要求采購同供方聯系改善，得到的答復就是無法避免的，而不是主動去要求供方改善，有時卻要求品質說出造成不良的原因，甚或說我們品質管的太多了。

品質經理簽了讓步接收或需要技術幫忙處理后才可接受的物料，更是觸了雷區，你們品質能判斷的東西要拿來我們技術部干嘛，甚至說出，技術為了處理這些異常都根本沒辦法正常工作了。

5月24號進料管夾就是一個明證，總經理花這么多時間分析的清清楚楚，一個個也都點頭稱是，可是等總經理一走，馬上矛頭就對準品質經理：你們干嗎要寫上這句話??？干嗎要拿到技術部來??？你們不是判定退貨了嗎？

以前說配合太松了，改了圖紙，現在說配合緊了或配合不了，要我們怎么搞??？好像所有問題都是我們品質部搞出來的，是無中生有，是我們故意刁難；需要技術提供支援的，品質經理只能提交給技術經理，可是技術經理說這些東西我不熟，你直接交給某某工程師，交給某某工程師后就沒有任何技術語言了；

“同意品質部意見”，“不能使用”，“退貨”，單上注明是請提供技術支持或建議修改什么，不是要你技術部門來同意品質部什么東西，能不能使用、退不退貨品質有自己的判斷，技術根本就用不著寫這些，要的是怎么處理、怎么做。

品質經理簽了挑選使用的物料，沒有相關部門經理或副總簽字認可，下面的車間是不會執行的，品質經理簽了由金工挑選處理的，金工主任說你無權安排我做什么，只有生產部副總才可以安排，何況費用怎么算，你能給嗎；

品質經理簽了由倉庫挑選的，倉庫人員說我有我的工作，叫我們老大安排，可是一個采購經理有這么多事，更不會時刻守在這里等著給你來簽字，這一來二去，幾個小時就過去了，生產部門的抱怨就來了。

 

生產過程中開出的異常單、客戶抱怨單同樣如此。異常單上注明不合格事項是品質部的職責，異常原因分析也是品質部的職責，不合格事項的描述和原因分析均是基層質檢員來做的，這就涉及一個能力和經歷的問題。

一個普通的質檢員他只能是實施檢驗和對簡單的、看得見的原因進行分析，對深層次的原因或相關聯的原因就沒辦法分析到。當然可以聽取相關人員的原因分析，但是這個分析要不偏不倚，沒有任何推卸責任的因素情況下才會準確。

但我們現在實施考評制度，各部門生怕攬責任上身，不是自己原因還好，是自己的原因唯恐人家查到而盡力掩蓋，就造成品質原因分析出現偏差，甚至找不到真實原因。

 

客戶投訴馬桶座板開裂就是一個具體例子，問注塑車間有無導致開裂的原因，只是一句話，我們只是按采購回來的原料進行生產，其他一個沒說，可是到了總經理這里馬上就說出了石粉含量的問題（當然設計方面的不足是我們所沒有分析到的，這是我們的欠缺）。

異常中常會涉及到圖文、尺寸的問題，這些都只能是反饋到技術部門，質檢怎么說，技術就怎么改，而不是技術去掌握和積累第一手資料和信息，所以就會出現同一個東西改來改去，每天就是改圖紙資料。

致使基層質檢員和生產車間對技術部門失去信心、也有苦難言，質檢就干脆不打單、不想打單，而生產就把責任全算到了質檢身上，導致沖突不斷，年前裝配車間員工同質檢打架就是這樣而來。

同時，出現了異常，我們車間主管一級絕大時候是不管的，只是叫品質去打單去分析，在本車間出的問題，就好像同他們無關一樣，更不會主動去解決問題，而是恨不得把時間拖久點，然后好計算誤工工時；異常涉及多個生產車間時同樣出現扯皮不能及時處理，而是先分責任，搞了半天后才處理。質檢不能承受之重啊。

前面也說了，我們的質檢員早就超越了質檢的范疇，而是更多的兼管了工藝。我們沒有工藝指導書或作業指導書或檢驗指導書，有的永遠是一頁成品圖紙外加一張零配件清單，一個半成品或零件要通過幾個小工序才能最終成型，那中間的幾個小工序就永遠沒辦法控制，所以就會異常不斷。

而這個過程全靠品管在支撐，要怎么修改模具，要怎么增加一道工序，哪幾道工序可能要互換一下，哪里要擴一下孔，哪里要打一下毛刺，哪里要打磨一下，哪里要拋光處理一下才可發外，哪里要用膠袋包扎一下才不會刮花刮傷；

我們的成品組裝很大部分是靠我們品管在指揮，哪里要增加效平，哪里裝反了要改下，哪里螺絲少包扎了，裝箱哪里會刮花要怎樣怎樣裝；

我們的進料檢驗所有的送樣都是單獨處理，要怎么修改全部標出來了，要什么顏色什么字體什么材料全部處理好了，唯一不能處理的就是不能去控制供方，所以會出現在樣板上簽了字，改正重新送樣后還是不合格，這就是涉及一個素質和責任心的問題。

我認為，這些都超出了普通質檢員的范疇，至少是技術工程師和品質工程師以上人員才可以處理的問題，所以才會導致問題層出不窮，品管所受的壓力就可想而知了。
從嚴從重要求品質，我們可以接受，也欣然接受，但是按照那些標準來衡量品質、評價品質就顯得有點難以接受；我們可以接受挑戰，也愿意接受挑戰，同時也歡迎公司各方面來監督品質工作，我們只會做得更好更全面更充實。
每次參加總經理的會議都會獲益不少，事實、案例娓娓道來，分析深入、細致、條條有理，方式、方法無可挑剔，確實是學到了不少東西。從我這方面來說，是基本領會了總經理的意圖，也是按這樣來辦事。

但，從其他人來說，有可能領會了，也有可能沒有領會。為什么這么說呢，我上面說的很多其實就函蓋進去了，就是感覺大家在踢皮球，踢來踢去，球永遠在那里打轉，誰主動一點誰就挨打，而我們品質就是那個挨打的。但愿我們都多做點實事，少去踢點皮球。

祝：身體健康！

品質部

 

看完以上信件，各位益友有什么想法呢？以下為一些留言！

A：我也是一個品質負責人，其實品質不是口號而是人人參與，也許品質只是一種監督而不是作為生產的依靠，那是不是可以理解為品質錯那就可以一直錯。

B：質量是制造出來的，不是檢驗出來的，減少浪費要從檢驗開始。

C：這應該不是一個品質經理寫出的報告，首先自身在問題描述上就不是很恰當，且問題描述不專業，這種報告應該是中小型企業一個品質組長就能分析出的，且作為品質部管理者，若是中小企業，就應該和總經理達成共識，從這報告可以看出，總經理在問題分析，改善措施，責任判別上是以公司利益為中心的，證明總經理是支持品質工作的，那么就應該完善公司相關體系文件，嚴格按照公司管理體系，執行相關工作內容，公司管理程序就是公司運營發展的方向，誰阻止公司發展，就淘汰誰，總經理要有這樣的魄力，管理部要有這樣的執行力。制定品質管理制度，由公司管理層及總經理審批，品質部嚴格按照制度執行，執行過程中，循序漸進，按月，季，用異常處理的及時性和異常筆數做考核，或者按損失金額來對各部門管理者做考核，中小企業的總經理應時刻提醒各部管理者制度的執行情況，可明確說明，連續1次或2次排名最后的部門管理者，直接開除，殺雞儆猴。慈不掌兵，義不經商，公司不是請人不是制造問題推脫問題的，而是解決問題的。跟不上時代進步，那就果斷淘汰。

D：品質的權限與職責，這個是一個品質總負責人在就職前就必須與公司高層達成一致的，如果一進、一出兩個關鍵節點品質負責人沒有權限，這個崗位勸你最好不要去做。其次，上述品質部關鍵權限明確了，剩下的就是按這個思路去制定流程，制度并推動執行，潛移默化，品質管控自然上正軌，減少品質部門面臨的尷尬。如果這還理不順，只能說明是我們自己能力不足。

E：我也剛管品質50多天，我把這種情況變了，除了對出廠和進料產品負全責，其它全部按標準文件辦事，品質只是執行標準而已，不要把事情想的太復雜了，誰放誰簽字，誰簽字誰負責，非常簡單的去得罪人就行了，抱著隨時走人的堅強態度。

F：體系完善的公司，對于上述問題會有所改善。在滿足客戶需求的同時兼顧生產成本，在多、快、好、省，多元而矛盾的客戶需求下，品質工作，存在復雜而多變的不確定因素。管理者都知道怎么做好工作，也知道各部門溝通順暢的重要性。但是大部分的現狀是不盡人意的。