中國企業表面上看有便宜的原材料供應、便宜的勞動力、便宜的地租，如果愿意，可以把企業的成本降得一低再低，對成本失去應有的警惕，也缺乏對成本真正的重視和信仰，以致當一批批企業先烈們倒在成本驟然上升的沙灘上時，才猛然警醒。
草原上的羚羊和獅子他們最大的壓力就是同對方賽跑，羚羊跑不過獅子要滅亡，獅子跑不過最慢的羚羊也會滅亡。也正是因為有了這種競爭才保證了獅子和羚羊種群的健康和繁榮，成本和利潤的關系也一樣。
但就這樣簡單的道理，卻由于中國經濟高速增長而被掩蓋下來。但這并不是就說利潤是好的，成本是壞的。企業要發展，就必須依靠利潤積累，追逐利潤的企業動因同樣也會刺激成本管理的發展，而優秀的成本管理不僅僅不會對利潤構成影響，而且更有利于未來的穩定收益。
成本是價值創造的源泉，也是產生收入的驅動力，資源以成本形式完成價值創造，而成本管理則是為了最大化和高效率利用組織資源而進行的管理行為。
01
成本管理的三個階段
我國企業的成本管理理論基本上完全引自蘇聯的體制，然后是對西方先進成本管理理論方法的學習與實踐。
概括而言，大約可以劃分為三代，即計劃經濟時代的成本管理階段、市場經濟時代的成本核算管理階段和現代成本管理的萌芽階段，前兩階段的管理手段都是成本核算，側重于事后控制，以算代管；
到了現代成本管理萌芽階段，各種先進管理思維和成本管理手段大量涌入，并與企業管理現狀產生巨大的沖突，表現為一種變革中的融合趨勢。
但是，由于我國經濟發展極度不平衡，從整體來看，只有少部分企業采用了一些新的成本管理方法，如標準成本法、目標成本法、ABC作業成本法、BSC平衡計分卡和SCM戰略成本管理等，但所占的比重實在是太小了，不能成為中國企業成本管理的主流。
絕大多數企業（尤其是私營和民營企業）連成本核算管理都不完善，更多小企業的成本管理和控制還是一團散沙，根本沒有建立起自己的作業體系。所以，中國企業的成本管理現狀從總體來看仍然處于原始的傳統管理階段，與國際現代成本管理的方法和模式差距很大。
02
簡單化誤區
很多企業管理者都錯誤地認為成本管理就是成本核算，甚至以片面追求成本控制為主要目標，其實成本核算只是成本管理工作的一部分，單純控制成本并不是可取的。“這樣十分危險，不僅會導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場……。”
單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，把成本的降低作為唯一目標，并不能夠成為一個企業真正的核心競爭力，也不能使一個企業在市場競爭中長治久安。
整體而言，我國的成本管理有以下4大誤區：
1、秋后算賬，亡羊補牢
有很多企業管理者，一談到成本就往產品和單位成本上去想。無論是核算還是分析，在管理實踐中主要也是抓產品成本，主要研究的對象也是產品成本。事實上成本是從作業流程中來的，產品消耗作業，作業消耗資源。如果不去關注產生成本的過程，那么產品成本信息的準確性是讓人質疑的。
很多企業把賠錢的產品算成了賺錢的產品，把賺錢的產品倒給算得賠錢了，成本就這樣在算來算去的過程中給扭曲了，企業在進行產品決策時依據這種信息往往導致將產品方向給定偏了，大量生產了不賺錢的產品，使企業蒙受了巨大的損失。
這種方法最大的弊端就是事后控制，忽視了對成本的預先控制和發生過程的控制，其結果和報表中所反映的數字只能說明那些成本已經發生了。損失已經存在了；賠了也就賠了，賺了也就賺了。只好再研究下步如何控制，“亡羊補牢”罷了，對本期所發生的成本沒有任何可以挽回的余地，所以這種“死后驗尸”、“秋后算賬”的做法是不可取的。
2、拆東墻補西墻，顧此失彼
很多企業沒有把成本管理看成是一個系統全面的實施控制，想起來什么就管什么，采購成本高就控制采購成本；生產成本高就控制生產成本，頭疼醫頭，腳疼醫腳，拆了東墻補西墻，結果是按下個葫蘆起來個瓢，怎么堵也堵不住，走進了顧此失彼的誤區。
現象1：某企業只研究作業成本，忽視了事件成本，結果導致一場火災事故（實施作業成本法使總成本降低了50萬元，一場火災損失了200萬元）。這邊在降低成本，那邊在造成損失，而且損失的速度一定比降低成本的速度快。
現象2：企業重視生產成本的控制，忽視了管理者決策成本的控制。結果導致錯誤決策，撿了芝麻丟了西瓜，損失了大量的機會成本。
現象3：企業編制了成本計劃，但不對成本計劃的執行情況進行檢查、考核和分析，結果導致成本計劃沒有任何意義而失效。一面在控制成本，一面還在浪費控制成本所發生的管理費用。
現象4：企業制定了原材料消耗定額，但未制定原材料儲備定額，結果控制住了原材料的消耗，卻多占用了儲備資金，即損失機會成本又損失了利息。
像這樣“顧此失彼”的現象舉不勝舉，從以上可以看出，這種管理的方式，肯定是管的少，沒有管的多；受控的少，失控的多，很多成本都是在失控的狀態下不知不覺地發生了。
所以，企業最好是用系統的管理思想，建立一個行之有效的成本管理體系，實行全面的成本管理與控制，從思想上、行為上、組織上、立法上、資源上、活動上、方法上全面提升成本保證能力，從根本上消除“顧此失彼”的現象并持續保持，實現企業利潤的最大化。
3、花錢的人多管錢的人少
成本具有普遍性，“無處不發生，無時不發生，無人不發生”，只要有活動，只要有生產和經營就一定會發生成本。大多數企業都有一個共同的現象，那就是只依靠財務人員去管理成本，其他職能部門和人員都沒有成本管理的職責，這樣又進入了單純依靠財務管理成本的誤區。
他們誤認為“錢”都是從財務部門出去的，都是財務會計人員花的，忽視了企業內部所有人員都在發生成本。
企業的管理者對“錢”的存在形式的理解上有誤區，就是財務部門金柜里放的錢是錢，生產現場的材料和設備、庫房里存放的產品不是錢。財務賬上差一分錢都不行，但現場卻浪費驚人無人問津，庫房里缺兩萬都沒關系，照樣能核銷??！把成本的概念變得狹隘了，導致了成本管理的弱化和軟化。
成本管理是一項跨職能的工作，利用一個財務職能或幾個財務會計人員和主管領導是控制不住成本的。財務人員由于受專業的限制，對其他業務和作業流程不一定了解和熟悉。而成本是在過程中發生的，這是一個系統性的問題，設計、開發、采購、生產、銷售和服務等過程的運作都會發生成本。
由于財務人員的局限性，只能對一部分過程進行管理和控制，不能深入到所有過程和整個系統中，導致出現管理盲區。
單純地依靠財務人員去管理成本是有局限性的，是管不住的，成本也是降不下來的，最終只能使管理的結果大打折扣。采購過程中發生的成本是由采購人員控制的，生產過程中發生的成本是由生產人員控制的，而這些過程是財務人員無法控制的，財務人員對核算出的數據往往與作業和流程不能相聯系。
所以，應該教育各級員工都應具有成本管理的職責和意識，只有全員、全面和全過程的去管理和控制才能最終實現降低成本的目的。
4、運動式管理
成本管理是企業一種持續性的活動，但很多企業在成本管理過程中，只考慮如何降低成本，忽視了降低后的保持，成本降下來了成本管理工作就結束了，“刀槍入庫、馬放南山”。結果導致降低成本后“胡漢三又回來了”。這種革命不徹底，控制不持續的運動式管理，到頭來成本水平還會提高。
導致這種現象的原因除了與中國特色的運動式管理思維有關外，還與企業的自身素質有關，沒有形成節省成本和控制成本的企業文化，企業領導對成本的認識有局限。
很多企業組織對成本也沒有共同語言，企業內部的許多部門和單位的人員甚至還排斥成本管理，他們往往也認為成本管理和成本控制是財務的事，加之多年來企業內部缺少成本和成本管理方面的教育和培訓，成本管理隊伍始終沒有建立起來，企業培養和產生的成本管理專家很少，“成本殺手”幾乎是零，這樣就導致了想管也沒有人會管的局面。
成本無時無刻不在發生，對成本的控制和管理也應該是不間斷的、持續的，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結果才能滿足預期的目的。
03
尊重成本
當前，中國企業面臨的市場壓力日趨增大，全球競爭越來越激烈，外界環境有了明顯變化，原材料成本升高了，人力成本也升高了，企業所面臨的選擇往往只有“關停并轉”，一批批不能適應成本升高的企業成為先驅烈士。
而另一個事實是，“中國制造”的價格競爭力主要來自于對資源的無限度壓榨，并沒有真正形成自己的核心能力。因此取得成功的企業總是少數，失敗的企業比比皆是。此時，中國企業成本管理相對滯后的弊端浮出水面。
從工業學大慶開始，到學邯鋼經驗，中國的企業不斷在加強企業成本管理意識,幾乎所有的企業都認識到降低成本消耗的重要性，但是成本控制并不意味著縮減一切開支，因為有些開支是為企業帶來利潤的必要成本。低成本戰略的管理實質就是高效率對資源的合理利用和組合，而不是無限度壓榨資源。
我們對企業進行管理，某種意義上來看其實就是對資源的管理，企業的效益也就是資源有效性的體現，而有效性最終體現在消耗的降低上。因此，對成本的尊重必須貫穿企業的管理始終，探求資源配置的有效性。
一個企業可以依據自己的產品進行資源組合。在生產過程中，企業消耗了可見的原材料和不可見的人力、智力等，而成本則是一種衡量資源消耗數量的尺度。成本領先是一種格外依賴于先發制人策略的一種戰略，要想有長期效果，就只能從戰略的高度來實施成本控制。
