以下是益友們在互動專區-微社區里面的一些提問和老師的解答，供大家參考！如果您有管理上的疑惑也歡迎來微社區提問，我們將盡快給予您最滿意的答復！

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俞陽波

你好?，F在我在做改善嘛 然后需要做山積表分析 先需要時間觀測表 關于這個我有疑問 作業要素包括 那些走動 或動作需要嗎

回復(1)=========

精益生產--劉智

您好，我看了你的表，不過有些模糊看不清。但知道這表是豐田常用的表格。你所說的走動之類的“多余”動作是要記錄的，每個循環都有發生就每回都記錄。間隔發生的也要記錄，但在這個時間上要標明異常。同時，這個時間的分析過程也是觀察浪費的過程，這些非增值動作要標明是改善的重點。以上希望能幫到您

俞陽波

你好 這是時間觀測表 有人跟機的時間 但是如果作業員在按下機器后去干下一個要素作業 但是這一道工序機器自己在運作 我用秒表測的話 應該怎么測這個要素時間（就是1那一行） 是只有他按下的2秒 還是等到機器運行完 如果到機器運行完 作業員早就在干下一個要素作業

回復(1)=========

精益生產--劉智

你好，要素作業在日本工廠是指人的作業時間，所以你在測量時只測作業者的時間，設備的時間是測完人的作業后再去測的。這兩個分開進行就可以

時間分析時，通常都是人和設備的時間分開測量的，畢竟每回的觀測都要有主體，是人還是設備。除非你要去記錄產品的生產周期，那就跟著產品走，是人作業就測人，設備作業時就測設備。

彭小平

請教各位同行，當標準工時與工資有關時，標準工時的放寬比例是多少？或者是該怎樣設定標準工時

回復(2)=========

精益生產--劉智

標準工時在教課書是有寬放比例的，在實際應用中就得因地適宜去確定了。舉例來說，日本企業員工90%是培訓后上崗的，且作業標準化做得很好，每兩小時有10分鐘休息。這樣一來生理寬放為0，疲勞寬放也設為0，而管理寬放在作業的標準工時里就不放入計算。所以標準工時的寬放要跟公司的方方面面一起考量

如果貴公司標準作業沒完善，沒有崗前單獨的操作培訓，沒中途休息，沒有完善的頂崗制度等等的話，這些寬放都得加的。加多少沒有唯一的標準，跟各企業的實際來定，也就是經驗值。通常寬放合計不要超10%為宜。

彭小平

謝謝劉老師，聽你這么一說，我覺得我們公司最應該解決的是完善標準作業

精益生產--劉智

是的，標準作業是前提，有了標準作業標準時間才更可靠，才不會有太多的爭議，才有機會設定合理的寬放。

彭小平

請問各位老師，在現場推行精益生產時，首先反對你的人是班組長時，該怎么辦？

回復(2)=========

精益生產--劉智

這個問題這樣去解決:首先不是所有的線都立馬導入精益生產，要一步一步的來。要做個標桿線，標桿線建立起來后，這條線的效率，品質，計劃達成率和人員的士氣都取得非常好的提升，同時在建立之初就設立了目標和獎勵，讓達到目標的班長和員工有收入上明顯變化。這樣的標桿就會讓他線有主動想變革的愿望

因此這個標桿線的班長必須進行篩選才能擔任。同時員工也是要篩選的，盡量選用新員工。當榜樣樹立后一切都會順理成章全面推廣，因為榜樣的力量是巨大的。像你們碰到的那樣的班長就先不要推行他那邊的精益，讓他在標桿線建立后再導入，有之前的標桿線在示范，想必他不會落后的。如果所有的班組都變革了

他還一直這樣不做任何改變，那這樣的班長我們就可以判斷是不能跟上公司的發展了。以上，謝謝

彭小平

謝謝，劉老師的建議。正好我們在建立新線體。我會試著去嘗試

精益生產--劉智

不客氣，多多交流

奮斗

請問各位精益老師，我們公司總是說推行TPM，但是我們作為一線的管理者，不知道從哪里下手，怎么做，請老師給予指點！

回復(1)=========

精益生產--劉智

從設備的5s開始，恢復設備的原貌和性能，并讓它一直保持這樣的狀態。設備的5s做好了，就是萬里長征第一步

SangYJ

大家好本人最近在關注豐田A3報告的書寫與運用，有個疑問，A3最適合什么時候用？是不是所有問題都可應用？請各位同仁給予指導，謝謝

回復(1)=========

騎著烏龜漫步人生路

你好，我們以前公司是所以的問題都可以用的，簡單來說A3報告是用一頁把問題的整個解決過程描述出來.所以A3報告是問題解決的思路，也是QC工具 的運用，更是交流的方法 。

SangYJ

謝謝指導

醉在江深

5S方面，似乎大陸和香港公司都沒有臺灣和日本公司做得好。是文化差異？管理理念差異？還是我們對其認識不夠深刻？或者在執行上出現了偏差沒有抓到關鍵點？

回復(1)=========

精益生產--劉智

您好，這是個好問題，大家一起來探討。簡單的說一下，有幾點:1.文化問題，日本人在生活中都奉行不給別人添麻煩的文化，5S就是最基本的行為。而國內的情況大家都知道，我們對老祖宗的東西基本都忘了，我們的信仰也不知道是什么；2.認識問題，5S最終的目的是為了一眼就知道異常和正常。而國內企業還是把它當大掃除，沒認清它的本質，忙起來就放棄了。3.活動的開展形式不同。日本企業把5S當做職場活性的一部分，平時有很多豐富多彩的活動來支持大家把5S做好，參與到里面去。而國內企業就檢查評比完了。

毛毛

看到你們的文章都是干貨，估計能幫上我這個忙

回復(2)=========

精益生產--劉智

您好，感謝您的問題。標準化在精益的推行中是一定要推進的，但時機要掌握。通常我們不主張一開始就推行標準化。開始應該解決工廠或車間的瓶頸工序，有可能是效率，品質或庫存等等。解決了瓶頸后，要充分與操作者溝通，讓他們一起來參與制定標準，這樣的標準才容易接受執行，依次類推逐步把標準化建立

小熊貓飼養員

建線初期，會有很多問題，形成大批量生產后，固話工作內容、人員分布等基礎數據，就可以初期導入ispc

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