精益生產咨詢提供。“某個人干得好，就多發幾元”；“某個人參加工作時間長沒有功勞也有苦勞，也多給幾元”。這種在獎金分配上憑印象、論資歷，而缺乏對超額勞動成果科學的、公正的、定量的衡量分配方法，在XX發電廠汽機本體班被打破了。
過去，這個班在獎金的分配上，實行的是系數對應集合制，即按照班組成員的職位高低、工齡長短、性別差異等因素劃分為若干個集體（如女工幾何、男工集合、班組骨干集合、班組長集合等），并對不同的集合給定出不同的分配系數，一個月到頭，不管干不干活，干活處理大小、質量好壞，你屬于哪個集合，就按哪個集合的系數分獎。這種分配方法，缺乏必要的“量”的掌握，不能準確地反映一個人超額工作貢獻的大小。其結果是多勞不能多得，少勞也不少得，助長了一些人的惰性，影響了眾多人的積極性。
打破原有的分配方案，把勞動成果與獎金分配變成點點對應關系，使職工多干一份工作，有一分成績，就能得到一份勞動報酬。這個班使獎金分配向前邁出了一大步，體現了公平和多勞多得，突出了獎金分配的激勵作用。
其具體做法是，他們把一個人的工作業績分解為四個參數來衡量，即時間參數A，時間分值參數B，工作能力系數C和質量系數D?？拷o定的工時定額，把人的超額勞動轉化為工時分，即變成一種可用份數計算的量，按這個量來分配獎金。從而使人的勞動有了可衡量的尺度，減少了分配上的同勞不同酬現象，并真正實現了多勞多得，不勞不得。
一種管理方法的運用，其目的是為了讓這種管理帶來好的收益。這個班自1993年9月實行計分計獎后，顯示了它無窮的魅力。例如，軸瓦小修，過去7～8天，而實行積分計獎后僅用5.5天。在獎金分配上，上不封頂，下不保底，拉開了檔次。按分計獎實行的頭一個月，獎金最高的人員高處800多塊，最少的則是零。
職工工作的主動性明顯提高，有相當一部分人上班就要活干，理由是：要不今天就白來了。甚至有的職工還瞅準機會多干活。如4號機大修期間，考慮到大修工期緊張，準備等4號機小修時，再對水壓聯動裝置進行檢修，但是有幾名職工多次要求利用大修的空檔時間進行檢修，他們擠出四個工日，把水壓聯動裝置全部修完。

案例分析：
通過公平的手段，調動每一位成員的積極性，這就是管理科學的奧妙所在。案例中介紹的XX發電廠汽機本體班就很好地運用了公平的手段，通過獎金分配與人的工作能力、工作也就直接掛鉤的辦法，真正體現了多勞多得的分配原則，最大限度地激發了每位職工的工作積極性，產生了巨大的生產動力。
班組是企業生產鏈條中的最基本環節。這些基本環節的運轉能力如何，直接影響著整個鏈條的正常運轉。因此，通過有效的方式調動班組成員的工作積極性，使生產鏈條的這些基本環節保持良好的工作狀態，從而保證企業生產的良性發展，應該看作是班組建設的根本目的。案例中通過獎金分配調動大家積極性的做法，是一種有效激勵的做法，屬于班組建設的重要內容。

擴展閱讀：
企業班組建設的基本含義：
所謂企業班組建設，是指通過有效的手段和方法，在班組內部進行班組文化建設、學習制度及工作制度等建設，最大限度地調動班組成員生產的積極性、創造性，提高班組成員的生產工作技能水平與綜合素質的活動過程。當前，創建學習型班組，是班組建設的重要工作內容。

企業班組建設的基本內容
一、班組工作制度建設
班組工作（生產）制度建設，依據組織（企業）總體制度框架和原則，并結合班組生產工作的實際情況，制定班組生產正常運行的工作制度。具體可包括生產管理、操作工藝、安全管理、質量管理制度等方面。
二、班組學習制度建設
班組學習制度建設，重點應抓好學習型班組建設。主要內容包括班組內部的溝通機制與學習平臺建設。實現班組成員之間，班組與班組之間全方位的信息溝通，以及感情等方面的溝通與交流，營造良好的學習、工作、生活氛圍，保證班組這個最基本細胞的獲利，提升組織（企業）的核心競爭力。
三、班組激勵機制建設
激勵機制是班組工作。學習制度建設，且能發揮作用的擠出和保障。激勵機制包括精神和物質兩個方面，其中又分為正激勵和負激勵兩種類型。用好激勵手段，可以有效的推進班組建設力度，提高班組建設質量。
四、班組技能培訓制度建設
班組技能培訓制度，也是學習型班組建設的主體內容之一。班組培訓制度建設的核心內容，一是要切實明確班組長的培訓責任；二是要做到組織學習或班組的團隊學習；三是結合班組生產工作實際學習，且能形成創新型學習和工作；四是激勵班組結合工作，能夠自主培訓和自足提升技能；五是創新培訓形式等。
班組長崗位培訓對班組建設的作用
班組長是整個班組的龍頭，班組長素質的高低在很大程度上影響著班組各項制度的落實和工作的開展。因此，班組長崗位培訓是企業班組制度建設的核心內容，這項工作開展的成效，直接影響著班組建設其他幾方面的效果。