在當今經濟全球化，競爭全球化的知識經濟時代，從每一個企業的經營效果來看，關鍵的競爭優勢在于成本最低或差異化，對于同等條件的競爭企業來看，差異化往往不是在硬件，而是在軟件，軟件的差異化又往往不是在大的戰略方面，而是在具體的細節 細節的差異化不體現在理解上，而是體現在能否將這些細節進行量化，也即細節決定成敗，因此：從這個意義上來看，SOP對于提高企業的運行效果也是有非常好的促進作用。

SOP標準化作業幾乎人人都聽過，但真正了解SOP意涵，并懂得如何從無到有建立SOP的人少之又少，透過本期對SOP全面、完整的報導，將可讓你重新認識SOP更深層的意涵。

　　提到“標準作業程序”(StandardOperating Procedure, SOP)，你會聯想到什么？是企業為了符合國際標準組織(ISO)認證的必備文件？還是純粹就是把工作內容巨細靡遺地拆解，然后制訂出一套明確界定或標準化的步驟及程序？

　 “標準化”這個字詞，常給人官僚、照章行事的刻板印象，甚至帶點“不人性化”的意味，彷佛是管理者拿著秒表，緊盯著工作者按表操課地完成任務。這樣的想法，只是看到了標準化的表象，只把標準作業程序當成是一份控管文件、一項訓練工具，是寫完后就束之高閣的官樣文章，是把員工變成機器人的規訓手冊。

　　豐田生產制度(ToyotaProduction System)專家杰弗瑞•萊克(Jeffrey Liker)和戴維•梅爾(David Meier)在《實踐豐田模式》(麥格羅?希爾出版)一書寫道：“建立標準化流程和程序，是創造穩定一致績效的最重要關鍵。”換言之，當工作是可重復的時候，標準作業程序就好比是已然經過驗證的“最佳實務”(best practice)，可以確保獲致穩定、不出錯的成果。

　　不過，標準化的最重意涵并不僅止于此。萊克和梅爾指出：“標準化作業和其它作業標準是持續改善的基線……任何作業在尚未制訂標準之前，是不可能達到真正改善的。”透過將作業程序標準化的過程，讓工作流程達到穩定，才能夠知道究竟是改善了什么，又有哪些地方需要被改善。

　　管理學之父彼得•德魯克(PeterDrucker)在《有效的主管》一書中曾說：“效率，就是‘以正確的方式做事’；效能，就是‘做正確的事’。”SOP就是將工作know-how歸納整合成書面化的制式規范，讓即使不熟悉作業方法的人，也能快速進入狀況，“以正確的方式，做出正確的事”，在有限的時間與資源內，執行復雜的事務。

　　承包全臺數十家醫院以及多家科技廠商清潔服務的威合公司，一年靠著“有效的打掃”創造20億營收，其營運總裁王國隆表示：“打掃誰都會做，但要做得快又好，就必須有一套固定的方法。”

　　所以SOP在管理上的意涵之一，就是縮短(新進)人員的學習時間、只要按部就班行事，就能避免因為不熟練或疏忽，而發生“有做等于沒做”，甚至發生意外的情形。

20世紀70年代，美國某起空難的發生，就是在進入緊急降落程序時，因為機長沒有翻開SOP手冊逐條進行，只依照自己的記憶和經驗做反應，結果在緊迫的時間壓力下，漏掉了一項檢查，導致整起意外。這件事使得美國聯邦航空總署在事后規定，飛機在緊急降落時，駕駛員務必遵循操作手冊，逐項完成所有程序。

　　再看另一個例子，美國約翰•霍普金斯大學醫學院(Johns Hopkins University School of Medicine)教授彼得•普羅諾佛斯特(Peter Pronovost)，于2001年匯編一份檢核清單(check list)給密執安州多家醫院，要求加護病房中負責執行導管插入動作的醫生切實執行5個步驟：事先洗手、用抗菌液清潔患者皮膚、為病患覆蓋無菌布幔、穿戴全套無菌裝備，以及事后以無菌用品進行包扎。

　　這套動作簡單到根本就是基本常識，但在利用檢核表強制醫生執行18個月后，原本頻繁的導管感染病例幾乎不復見，估計為醫院省下高達1億7500萬美元，更挽救了大約1500條人命。

　　毫無學問的“照著做”，卻可能造成生死一瞬間。對應在平常工作上，更往往是一件事“做完”與“做好”的絕對分野，許多問題與意外，就起因于“看似做完，但沒做好”所引發。

　　對個人來說，SOP是確保事情做對的不二法門，對企業來說，SOP除了強化員工的工作成效，還有另一個幫助：節省成本浪費。

　　管理大師大前研一在2002年的著作《力用中國》中表示：“幾乎所有美國企業都已經將組織流程標準化，一方面明確劃分各部門的業務內容，也就是責任歸屬，另一方面則是增加組織彈性。但是，多數日本企業都是一人包辦所有業務，并沒有嚴格劃分工作領域，在這種情況下，往往職權不分。”

　　大前強調，業務范圍及責任歸屬不明，非常容易發生職務重疊的情況。企業應該設法讓金字塔頂端的人負責開創性工作，下端的人只需負責執行，才能創造人力運用的效率。反過來說，如果一家公司從課長、科長到新進人員都在思考同一件事，或是某個重要案子沒人負責執行，不僅造成組織效率不彰，有時甚至會導致經營危機。

SOP在規范工作流程時，就是指明了什么樣的工作該誰來負責，也就是將人力的分配明確化，使職責的范圍得以不重疊。

　　此外，建立SOP，企業就能更有效地掌握業務流程，進一步從中發掘出有哪些程序或步驟，對公司是不具價值或效益的，從而考慮委外處理。因為，企業如果長期負擔龐大的成本支出，然后動輒以減薪、裁員等治標不治本的方式來降低成本，最后非但無法切除企業贅肉，反倒切斷骨干，導致危機。

　　“不能做到業務流程的標準化，將成為企業的致命傷，”大前研一強調，家樂?；蛭譅柆?Wal-Mart)等國際企業之所以能快速進入各國市場，就是因為建立了標準作業流程，換句話說，一套完善的SOP，才能讓任何員工都能輕易上手，發揮工作效率。

　　透過SOP讓任何員工都能快速上手工作，確實可以有效減少人力的浪費，強化工作效率，這點在快餐業尤其可見，也是麥當勞等國際連鎖業者快速擴張的關鍵。

　　然而，“有效率，不等于有效，不當的標準作業程序，對企業而言反而是抵消的力量，”量子國際信息總經理汪俊良指出，SOP也會導致員工應變能力變差、喪失創新性等缺失，而且如果編寫的順序不對，或是沒有設立稽核點，以偵測錯誤和不斷進行微調，很容易就只會流于形式而已。

　　此外，SOP是規范人員該怎么作業，但現實中可能發生的情況卻往往難以窮盡，無法全數納入SOP中。興業家企管顧問公司總經理蔡篤村表示，SOP會出現“僵化”的問題，主要是企業在制訂與執行SOP時，往往過分重視“程序有沒有做到”，而忽略了更上一層的“政策”。

SOP的“P”字，除了代表“流程”(Procedure)，其實也意味著“政策”(Policy)：亦即規范什么可以做、什么不能做，并且賦予“為什么這樣做”的理由。當明白了作業程序背后的宗旨和目的，就能在面對各種“不在SOP上的狀況”，也能做出“不脫離SOP政策”的反應。

　　蔡篤村說，SOP其實有兩大目的：告訴員工“Do right things”(政策)以及“Do thingsright”(程序)，知道哪些事能做或不能做，以及對的事情又該怎么才能做好。所以，標準作業流程不能只有程序步驟，還必須要有政策作為背后的道理，才能讓員工在處理事務上，維持規范，也能保持合理的彈性。

　　雖說SOP是大企業用以快速擴張的快捷方式，但它的存在和企業大小并無關系，因為只要是做事，就會產生作業程序(OP)，而規劃出標準化的作業程序(SOP)，就能為自己建立出良好的工作習慣，不管遇到什么情況，都能以省時省力的方式，達到最佳化的目標。