20世紀80年代初，我負責胡佛環球公司（Hoover Universal）的汽車座椅業務，后來江森自控（Johnson Controls）收購了該公司。當時，有家為豐田汽車（Toyota）供應零部件的日本同行，要求派員參觀我們工廠。我們認為從簡短的參觀中他們不可能了解到什么，就答應了他們；不過附了個條件，就是回訪他們的工廠。來訪者在我們最好的工廠呆了不到一個小時，也沒做任何記錄。但當我們最后看到他們的參觀報告時，卻不由大吃一驚。他們對我們工廠和技術的描述細致入微，甚至對我們銷售成本的估算也不失毫厘。而與此同時，我們的高級管理人員也參觀了他們在日本的工廠，卻近乎空手而歸。

痛定思痛，我決心讓我們的管量人員（包括我自己）練就火眼金睛，在參觀工廠時，能像日本同行那樣明辨其優勢和劣勢。“十年磨一劍”，終于，我打造出了速讀工廠的利器――“工廠速評法”（RPA，Rapid Plant Assessment）。自1998年以來，此法在對150多家工廠的400多次參觀中行到了應用。它提供的信息影響了從基準比較、競爭對手分析一直到戰略收購等一系列的活動和決策。更重要的是，應用此法后，參觀結果不出一天即可得出；而絕大多數評估系統卻往往要費盡周折、耗時數周。

舉個例子來看看此法威力究竟有多大。在我擔任奧什科什卡車公司（Oshkosh Truck）首席執行官時，我們參與了一次競爭異常激烈的拍賣，標的是一家領先的美國消防車生產商――皮爾斯制造公司（Pierce Manufacturing）。該公司的管理人員對由奧什科什最終收購他們心存芥蒂，因此公允許我們對其屬下的三家工廠各進行限時30分鐘的參觀，而參觀的時間間隔只有數小時。但是，就是在這樣的走馬觀花中，我們充分掌握了他們工廠運作的信息，這些信息足以使我們確信：通過消除物料處理方面的瓶頸、整合工廠、降低庫存以及改油漆車間三班制為一班制等辦法，我們每年能夠削減幾百萬美元的成本。由此，我們開出的價格比該公司財務數據所能顯示的價值更高，最終贏得了競拍。

當然，“工廠速評法”并不能代替收購時應做的審慎調查；同樣，在選擇供應商時，除此法涉及的那些因素之外，應該考慮的因素還有很多。但是，管理者往往對直觀信息熟視無睹，對數字情有獨鐘。結果，他們就可能掛一漏萬，忽略一些關鍵線索，不能真正了解到對方的優勢和劣勢。由此導致的結果，要么是坐失良機，要么是“交友不慎”：――合作關系初看起來“柳暗花明”，不久卻發現已身陷“山重水復”。此外，“工廠速評法”也可用于自我評估，從而揭示自己的工廠向參觀者傳遞了哪些信息，并且以掘改進的機會。我知道現在就有一些公司在向精益生產轉變（leantransformation）的過程中使用著“工廠速評法”，其中有唐納利電子公司（Donnelly Electronics）、伊頓公司（Eaton Corporation）屬下的航空設備集團（Aeroquip Group）、洛克希德.馬丁公司（Lockheed Martin）屬下的哈沃斯公司（Haworth）的辦公家具廠以及希捷科技公司（Seagate Technology）。下面我將詳細介紹這種方法，并提供兩張表格以幫助對參觀結果進行整理分析。

工廠評估工具

“工廠速評法”的核心是給工廠參觀小組提供兩個評估工具――“工廠快速評分表”和“工廠速評問卷”。前者采用了11個分類來評估工廠的精益程度，后者則包括了20個相關的是非題，來確定工廠在這11個分類中是否采用了最佳方法。參觀結束后，小組成員需要將自己觀察的結果填入兩張表格。事實上，還有許多可量化因素能夠用來評估工廠在“工廠快速評分表”中11個分類上的表現。

參觀時，小組成員應該仔細觀察工廠環境的方方面面，要與操作人員和管理人員交談，并要尋找該工廠堅持采用最佳方法的證據。另外，在參觀時千萬不要記筆記，否則注意力會分散，原本可以發現的線索會錯漏，與現場員工的交流也會受到影響。正確的做法是：每個小組成員應負責幾個分類，參觀結束后所有成員應迅速集合，交流各自的觀感，并完成表格的填寫。我們還建議，所有成員都應回答最后一個問題，即“你是否會購買該工廠的產品？”

下面，我們逐一看看每個分類。

第1類

客戶滿意

最佳工廠的工人一定知道誰是他們的客戶（包括內部客戶和外部客戶），并把客戶滿意作為自己的首要目標。除此之外，他們還明白，讓來訪者體驗與眾不同的經歷，讓他們離去時仍嘖嘖稱道，正是自己的責任。工廠對客戶究竟是傾心關懷，還是麻木不仁，通過短短一次參觀就能涇渭立見。在客戶至上的工廠里，你會受到熱烈歡迎，會有人熱情為你介紹工廠布局、員工、客戶和產品情況；質量與客戶滿意度的評分結果也會醒目地公布出來。如果你問某個員工“你手頭的產品接下來流向哪兒？”，而回答是“福特”或“6號線的約翰”，那么，在此評估指標上，給這家工廠的打分就可以高；如果回答是“我把它放進這個桶里，接下來怎么樣我不清楚”，那么，打分就應該低。

第2類

安全、環境、整潔與秩序

整潔有序的工廠里，零部件易于找到，庫存易于清點估算，并且產品轉移動也是安全和高效的。這樣的工廠光線充足，空氣質量好，噪音低。庫存、工具和流程都有直觀的標志系統清楚標明。一家工廠在這些方面究竟做得有多好，只需略作瀏覽便可一目了然。

所有零部件都應受到同等重視。許多公司殫精竭慮將貴重部件安排得井井有條，對標簽、緊固件等低值部件卻常常掉以輕心。這種習慣有時代價非常高昂。事實上，江森自控公司生產汽車座椅時，我們從未遺失過一張靠背或一塊坐墊，可是，將傾斜裝置與靠背坐墊連接起來的螺栓卻經常遺漏缺失。我們不可能交付給客戶缺少螺栓的座椅，因此，小小一顆螺栓，其價值其實與貴重部件難分伯仲。

第3類

直觀管理系統

提供直觀線索、明確指示方向的視覺工具在運行良好的工廠隨處可見。這些標志為員工清楚指明了位置和任務，極大提高了生產效率。參觀時，應注意尋找各種工作安排工具，如生產計劃“看板”（kanban）、分色標志的生產線或工段、醒目張貼的工作要求、質量產出圖表以及維修記錄。反映工廠良好的直觀管理的其他標志還包括：公布小組成員名單、生產改進措施以及休假計劃等信息的布告欄，可以通覽當前總體運作情況的中央控制室或整體進度板等。通常，化工及其他加工行業的工廠直觀管理程度相當高，但并非各種標志層出不窮、雜亂無章；即便是一些規模最大的工廠也傾向于將產品流動、工廠布局和其他重要信息一并集中顯示。

以下三個分類相互關聯，根據顯而易見直觀線索就能對一家工廠在這三方面的表現迅速打分。

第4類

生產計劃系統

最佳工廠依靠一個統一的“定速程序“（pacingprocess）來管理各條生產線及其供應商。該程序常常位于生產線尾端，它控制著所有上游活動的速度和產量，很像領跑車在賽道上設定并控制著所有賽車的速度。每道工序的生產要求都由下道工序的生產要求決定。這就有效地控制了庫存，提高了質量，縮短了停工時間，因為生產線再也不停工待料了。

相比之下，在使用中央生產計劃系統的工廠中，則會在流程的某個點上出現過多呀過少生產某些部件的情況。這是因為給每條生產線發布指令的是中央電腦，而不是實際使用該部件的生產線。在參觀前蘇聯的一家拖拉機廠時，我目睹了極端中央生產計劃固有的許多兢兢業業生產著拖拉機，但是引擎廠交付的引擎數量一直不足，最后，他們只好將那些沒有“心臟”的拖拉機拖出，停到了露天。我數了一下，那些了無生氣的拖拉機足足相當于6個月的產量，它們都在露天悄無聲息，翹首以待最后的、也是最最重要的部件。

通過詢問工廠或者觀察庫存水平，可以知道一家工廠是如何實施生產計劃的。如果庫存在某個工段出現了積壓，那么，各生產計劃系統極有可能是“各掃自家門前雪”；或者，整個流程“流速”不當。同樣，如果生產計劃是由中央制造物料規劃系統（central MRP system）做出的，生產線上則隨處可見電腦屏幕或堆積如山的工作任務單。

此外，還應留意同一生產線操作人員之間的視覺交流與語言交流。他們之間的距離應該近到可以隨時交談，并能看到對方的庫存。操作人員根據看到的實際狀況可暫不理會中央生產計劃，而便宜行事。例如，當看到下道工序庫存出現積壓，他們可以放緩生產速度。

第5類

空間使用、物料移動與生產線流動

最佳工廠的空間使用率很高。理想狀態是：物料僅移動一次，移動距離盡可能短，移動時物料置于高效率的運輸箱中。生產物料應沿生產線存放，而不是在幾個庫存區分隔儲藏。工具和工藝裝置擺放應盡量靠近機器。工廠布局應保證產品流動持續順暢，而不是圍繞特定種類的機器分成不同的“車間”，一個個塊狀分隔。20世紀90年代中期，我第一次參觀了總部位于奧地利的盧森寶亞國際有限公司（Rosenbauer），該公司是歐洲最大消防車輛和設備生產商之一。我給該公司打的分數很高，只是水泵和車輛組裝除外，因為該公司仍在傳統的“單元”中組裝水泵和車輛。兩年后我再次參觀該公司時，它的水泵和車輛組裝已實現了精益生產。另據公司管理人員報告，生產效率和產品質量都有所提高。

了解工廠空間使用情況的一個簡捷方法是數一下鏟車數量。鏟車通道占地大，操作成本高，會加得污染，還會鼓勵不必要的物料移動。最佳工廠里，物料如需短距離移動，員工會使用手推車；如果太重推不動，他們則會將手推車連接起來，用小電動牽引車拖動。

在任何工廠里，空間都是寶貴的必需品。有些工廠把騰出新的空間定為提高生產效率的目標。我們有位廠長甚至將這一概念提升到了藝術的高度，他經常騰出生產空間，然后將地板擦得锃亮，并用欄桿圍起這塊空間，然后向銷售部門提出挑戰，要求他們開發新的業務，使騰出的空間再次得到利用。

第6類

庫存與在制品水平

內部運作常常所需庫存很少，因此，可見零部件數量是衡量工廠精益生產水平的很好標準?？匆豢瓷a線，數一數每個工段的庫存，你就能快速了解工廠的庫存水平。例如，如果生產線每分鐘生產1件產品，你就知道每小時的產量是60個。如果你發現某工段旁堆著約500件這種產品，你就知道靜靜躺在那兒的是8個小時的產量。大多數情況下，一個工段每次需要的庫存不應超過幾分鐘的產量。每個零部件應該直接送到下道工序，迅速投入使用。

第7類

團隊合作與激勵

最佳工廠里，員工時刻牢記生產效率和質量目標，他們熟諳本職工作，樂意與客戶、來訪者分享自己的知識。只消在工廠里掃視一下，士氣高昂的員工與邋遢、漠不關心的員工便一目了然；甚至與操作員稍作交談，所得到的信息也頗為可觀。

參觀時要看看工廠是否將安全與環保措施以及質量與生產效率改進捷報貼在醒目的地方；有時公司壘球隊的照片、慈善捐款情況公告也能說明問題。另外，不妨找找與項目攻關和員工授權相關的布告或圖表。這些都是團隊合作的明顯標志。如果找不到這些標志，那么很可能該工廠對團隊合作僅僅是“葉公好龍”。不過，也可以在參觀時向管理人員和工廠員工提些相關的問題，作為觀察的補充。

第8類

工具設備狀況及其維護保養

在最佳工廠里，設備整潔而且保養良好。采購日期與成本醒目地印在機器一側，保養記錄張貼公布　。這些細節保證了工人能充分了解機器，并能制定預防性保養計劃。但也許更為重要的是，通過公開成本、公開保養記錄，公司向員工表明：一、管理層關注產品；二、為確保工廠運行順暢，公司已作了很多投入；三、管量層關心員工工作。所有這些都是保持員工高昂士氣的重要因素。

此外，通過向車間員工詢問運轉情況，也能了解到許多信息。一次，我的學生參觀一家汽車公司新引進的一條生產線。其中有位學生問一名工人他的工段運轉情況如何？“很好啊。”，那位工人指著一臺關鍵的檢測器回答道。但實際上，這臺檢測器卻因時好時壞、不能保證精確度而無法自動檢測元伯，需要進行人工檢測。這樣，公司的一項重要技術投資卻因人工檢測造成了人工和時間成本上升，從而達不到預期的收益。這位學生問的只是一個簡單的問題，發現的卻是浪費的根源。

可以向員工提出的另一個問題是：操作人員和產品開發人員是否參與了工具設備的采購。因為，車間一線工人和其他直接參與產品開發和生產的人員最清楚新設備的優缺點，也最了解生產線的實際需求。

最后，應該親自查看一下設備。機器不一定要新，但如果一臺新置的機器污穢不堪、疏于修理，就表明該工廠預防性保養工作做得很差。相反，如果一臺機器盡管購買已有時日，但看上去仍光亮如新，則說明該工廠對自己的投資呵護備至。事實上，只要觀察方法正確，許多問題輕易即可發現。

１９７０年，我在以色列參觀了一家煉油廠。當時，該工廠管理人員告訴我，安裝在兩根原油輸送管的四個端口上的四個溫度表中有兩個出了問題：當其他兩個溫度表顯示油溫穩定不變時，這兩個“問題”溫度表表顯示的油溫變化卻特別大，這就導致管理人員認為，顯示油溫穩定不變的那個溫度表一切正常。我提出爬上煉油爐頂端看一下，結果發現只有兩個溫度表——顯示油溫特別大的那兩個溫度表——與溫度感應器連上了線。另兩個溫度有之所以顯示油溫不變，僅僅是因為它們與溫度感應器之間的連線斷開了。

第9類

復雜性與不確定性管理

這一分類評估的是工廠在管理、控制和降低本行業面臨的復雜性和不確定性方面的水平。在參觀結束前評判工廠在此分類的表現確屬不易，但是，何不重點關注某些指標？例如，許多公司都要收集處理成千上萬的數據，其量之大，遠超所需。如果觀察到有許多人在手工錄入數據，且用天輸入數據的鍵盤數量眾多，那么，該公司在復雜性和不確定性處理方面的工作做得實在不敢恭維，而如果數收集也由人工完成，則糟糕尤甚。

此外，精益工廠產品流動迅速，庫存維持在最低水平，因此，工人需熟悉的零部件數量有限。最佳工廠能用同類零部件生產沒的產品。有些公司（如豐田汽車和戴爾電腦）甚至設計出幫助操作人員從眾多零部件中挑出正確部件的系統，從而將復雜性處理融進了生產流程。比方說，如果工人拿錯了氣門，可能就會隔斷感應器了出的電子光束，因而使紅燈亮起來，并發出聲音警報?？梢詥栆幌滤麄儚S里是否安裝了這類系統。

第10類

供應鏈整合

最佳工廠僅與數量有限的幾家供應緊密合作，這些供應商緊密合作，這些供應商竭誠配合支持最佳工廠，因此最佳工廠成本低而質量高。只要看看工廠進料箱上的標簽，就能大致估算出它有多少家供應商。注意：進料箱上印有哪些供應商的名字？進料箱是否為運進工廠的定制部件專門設計？箱外有沒有貼上專門的標簽？如果一家工廠同時向多家供應商采購同樣的或同類的部件，那么供應商直接參與工廠產品開發的可能性就微乎其微了。

對于工廠來說，一個最佳方法就是根據可裝運的制成品向供應商付款：一旦產品下線，付款便自動完成。這就減少了許多文書工作，也減少了結賬所需的人手。問問工廠有關人員他們是如何向供應商付款的；提這樣的問題看起來無傷大雅，因此被問員工經常會信口作答。如果在收貨平臺可以看到的文書工作林林總總，那就表明工廠供應鏈成本還是太高。最佳工廠從供應商那兒獲取物料，應該像同一生產線中下道工序從上道工序那兒獲取物料一樣。

第11類

質量至上

最佳工廠總是孜孜不倦努力提高質量和生產效率,并且有跡可循.還記得本文開頭提到的20世紀80年代初日本管理人員參觀胡佛環球公司的事嗎?收到他們的參觀報告后,我們的管理人員開始明白豐田汽車公司對供應商的期望,并據此作出了相應的高速年,胡佛環球公司贏得了為豐田汽車公司喬治敦(Georgetown)工廠供應“佳美”汽車（Camry）座椅的合同，這里起決定作用的并不是胡佛環球公司的質量與生產效率，而是我們明確作出的不斷改進的承諾。

一家工廠是否關心質量通常一眼就能看出。如果員工真的為自己的質量項目感到自豪，他們通常會給它取個名字，會懸掛橫幅展示工廠的遠景規劃、使命宣言、經營目標以及迄今為止的達標情況。工廠和小組的長、短期目標，還有內、外部客戶的要求、生產計劃、工作指令、生產效率水平/進料出貨質量、廢料與返工、出勤、員工休假計劃、安全和員工培訓等情況記錄都應該在生個工段張貼展示。（這與第3類有重疊）

另外，還應該了解工廠是如何處理廢料的。管理較好的工廠有意喚起員工對廢料的注意，而不是將廢料東匿西藏。例如，它們會用燈光聚焦廢料，或用紅色標簽將其醒目標出，因為它們想立刻知道廢料是否正在堆積，或者生產流程的某段是否正在生產次品?？梢栽儐枂T工次品下線時他們是如何處理的。隨意德育或者故意藏匿次品是低效率的標志。最后，還應該問一下產品開發的情況。開發過程中有沒有設定成本與時間目標？新啟動的業務管理是否好，成本是否低？

給工廠打分

參觀結束后，小組成員應馬上碰頭，交流所見所聞，完成參觀報告。報告內容應包括對工廠精益程度的評估，以及對工廠銷售成本的估算。碰頭會事不宜遲，應立即進行，因為直觀數據雖然生動，卻稍縱即逝。

參觀小組應同時使用“工廠快速評分表”和“工廠速評問卷”來評判工廠的精益程度。對11個分類的評分從“差”（1分）到“優秀”（9分）、“最佳”（11分），分為6個等級。“最佳”，顧名思義，就是行業內世界第一完成打分后，將各分類得分相加，相加后的總分將處于11~121分之間，中間水平的工廠得分為55分。“工廠速評問卷”也應同時完成。

根據“工廠快速評問卷”中回答“是”的數量，可以對一家工廠的效率作出基本準確的評估。精益生產是無法假冒的。11個分類中的6個分類和20個相關問題中的16個問題，幾乎完全基于工廠環境中顯而易見的因素。“工廠快速評分表”中的評估或許特別有用，因為11個分類凸顯了工廠眾多方面的優點與缺陷。得分較低的分類明顯應該立即著手改進，這也正是工廠精益生產萬里長征的第一步。

順便提一下，“工廠速評法”還包括估算工廠銷售成本的模板，以及涵蓋范圍從年人均銷售額，到經常費用，到組裝一臺個人電腦所需小時數的一系列“典型工廠數據”。然而，與判斷工廠精益程度相比，測算銷售成本需要更多的經驗，因此在本文中我省略了它的具體計算方法。

事實上，如果一家工廠在訓練有素的人看來相當不錯，那通常它也真的是相當不錯。在評估收購對象時，我曾多次將“工廠速評法”與審慎調查一并使用。在參觀競爭對后的工廠后，我經常對自己工廠的運營作出很大改進。我也曾向數百名學生和管理人員傳授過：“工廠速評法”，他們隨即對自己和競爭對手的工廠重新進行了審視，往往耳目為之一新。“工廠速評法”簡單，易學易用，而且經實踐檢驗證明，實在是威力巨大。

評估小組構成與培訓

工廠快速評估小組人數不多，一般由4－5人組成，其中一人擔任組長。具備被評估行業的設備知識者為恰當人選，具備生產經驗者則最為理想；但是，不管怎樣，整個小組應具備不同類型、不同層次的經驗。我曾派過好幾個小組參觀同一家工廠，盡管他們的經驗組合各不相同，但是，其評分結果和提出的改進建議卻驚人地一致。

小組成員通常需經1－3天的培訓來掌握“工廠速評法”解讀工廠，培訓時間長短則取決于他們對精益生產的熟悉程度。初次精益和平培訓后，學員最好先在自己工廠內試用此法。另外，試用和正式使用此法后形成的報告也可成為公司記錄的重要補充，為改善績效提供基準，為未來培訓提供素材。

評估者可通過閱讀公司年報、分析師報告和瀏覽萬圣科技有限責任公司（10－Kwizard Technolgy,LLC,一家行業協會）的網站（www.tenkwizard.com）來了解一家工廠的大致背景。另外，評估者也不可難找到一些專門為具體制造行業和服務行業提供比較基準的網站，它們的見解也非常具有參考價值。

正式參觀工廠前，小組應先了解具體行業的特征，這非常重要，因為在某些行業被認為是過高的庫存或冗贅的做法，到了另外一些行業則可能避免不了。例如，醫藥行業的公司為滿足法規對純凈度的要求，會加設一定程度的監控，而對于日用品企業這往往是多余的。還有，餐館或發電廠庫存往往會較高　，產能往往也會部分閑置；這種狀況其他行業卻常常不能接受。通盤考慮過這些操作層面和法規層面的要求后，小組評估將會更加準確。

精益評估

工廠：

參觀時間：

評分人：

工廠快速評分表

小組成員使用“工廠快速評分表”對一家工廠在11個分類上的表現進行評分，得分范圍從“差”（1分），“優秀”（9分）到“最佳”（11分），共分6個等級。各分類得分相加后總分將介于11分（所有得分都是“差”）和121分（所有得分都是“最佳”）之間，中間水平的工廠得分為55分。評定一家工廠各分類得分時需考慮的因素正文中已有描述；“工廠快速評分表”與同在本副欄的“工廠速評部卷”相互關聯，因為部卷上的所有問題都　與每一具體分類有關。

如果工廠希望得分逐年提高，那么最好每年都評估打分；同時，我們建議評估結果最好在各工廠間共享；另外，銳意改進的工廠管理者應首先從得分最低的方面著手。

　　　　　　　　　　　　　　　11個分類總得分＿＿＿（最高分＝121分）

工廠速評問卷

本問卷中得“是”的數量標志著工廠的精益程度；“是”的數量越多，則工廠的精益程度越高。只有當工廠明顯遵循了該問題隱含的原則時，才能回答“是”。如有任何疑問，則回答“否”。

1.參觀者是否受到歡迎，并得到有關工廠布局、員工、客戶與產品等方面的信息？

2.客戶滿意度與產品質量方面的得分有沒有張榜公布？

3.設施是否安全、清潔、有序，并且光線充足？空氣質量是否好？噪音是否低？

4.直觀標志系統是否明確指示庫存、工具、流程和物流方向？

5.所有東西是否都各有其位，并且各就其位？

6.最新的營運目標與相應的績效評估標準有沒有醒目地張榜公布？

7.生產物料是否沿生產線放置，而不是在幾個庫存區分隔儲藏？

8.工作區是否可以看見工作指令與產品質量規格？

9.所有小組是否都能看到有關產出、質量、安全與“攻關”成果的最新圖表？

10.營運現狀是否可以通過中央控制室、進度板或電腦屏幕一目了然？

11.生產線安排是否按照一個統一的“進展程序”？每一工段的庫存水平是否恰當？

12.物料是否只需移動一次，移動的距離是否最短？移動時物料有沒有置于恰當的運輸箱中提高移動效率？

13.工廠布局是否保證產品流動持續順暢，而不是一個個車間塊狀分隔？

14.工作小組是否受過培訓、得到授權、并參與“攻關”和日常工作改進？

15.員工是否致力于持續改進？

16.預防性設備保養及日常工具流程改進的具體時間有否張榜公布？

17.啟動新產品時，是否制定了有效的項目管理流程和具體的成本、時間目標？

18.供應商認證程序（包括質量、交貨與成本衡量標準）有否張榜公布？

19.產品關鍵性能是否明確？是否采用了自動故障防護措施防止瑕疵蔓延？

20.你是否會購買該工廠的產品？

工廠速評數據庫

自１９９８年以來，我和我的學生在對不同生產和服務行業的１５０多個運營單位（范圍從汽車零部件供應商、航天器材公司到書籍出版商、電影制片廠、汽車經銷商以及小型啤酒釀造廠）的４００多次參觀中使用了“工廠速評法”。下面的表格列出了我們對一些工廠的評估分值，它們都是制造型企業，１９９８年１月至２００１年５月間我們至少對每家參觀過１０次。該表格列出的報告僅僅是我們數據庫中的一小部分。

參觀同一家工廠的不同小組評估結果驚人地一致，但我們發現：當評估對象特別優秀或者特別糟糕時，評估結果一致程度最高。評估對象越接近一般水平，評估結果的差異越大，尤其當評估小組成員經驗不足時，情況更是如此。

我們發現，１１個分類的總得分一般在３０－９０分之間，中間分值為５５分，下表格中，僅有４家工廠每次參觀的評估得分都在３０分以下，而一直超過９０分的也只有３家工廠。此外，在“工廠速評問卷”中得“是”的平均數為７，標準方差接近２。表格中列的工廠得“是”的均值高于所有企業得“是”的均值，因為這些工廠每次參觀后都作了改進。標準方差一直低，說明不同小組的打分保持一致。

“工廠快速評分表”中第４、第５和第６類（生產計劃、空間、物料移動和產品流動、庫存）得分都一直很低。沒有幾家工廠有物料移動的明確戰略，例如叉車載著大運輸箱，忙忙碌碌，而里面裝著的部件卻很小，這種現象屢見不鮮――而這正是空間和設備使用效率低下的典型特征。另外，生產企業也不善于利用直觀管理系統；管理者往往低估了直觀管理工具的作用。一第４類和第５類相關的問題在一般工廠的回答都是“否”。

參觀次數超過１０次的工廠速評數據

注：工廠Ｄ在１９９９年和２００１年的評估結果這里一并列出，因為該工廠在這兩年期間取得了巨大進步．

估算銷售成本

銷售成本估算是工廠速覽的額外收獲。但是，在“工廠速評法”中，該部分特別復雜，所以我在此僅介紹其理論部分。

我把銷售成本分為四大類，即物料成本，人員成本、直接人工成本和經常費用三分法不同。新分類法更有助于發現改進的機會，因為四大類成本各自相對獨立。同時，了解這四大類成本對審慎調查前的收購評估以及確定工廠競爭地位也頗有益處。

簡而言之，物料成本僅包括原材料成本和進廠運輸成本，而不包括采購成本、廢料與返工成本。人員成本包括所有月薪制工資，小時制工資和附加福利，如醫療保險、工作補貼和加班費。土地、廠房和設備成本包括所有工廠和設備的折舊、稅金和保險費、定期保養費用和水電等設施費用。其他成本則覆蓋了任何生產活動都會發生的種種費用，從外包服務費用一直到復印紙開支。此類成本在精益生產的工廠中通常較低（一般占銷售成本的５％～１０％），而在傳統工廠中則通常較高（經常是銷售成本的１５％～２０％）。

這四大類成本很容易根據參觀中采集的信息估算出來。通過與工廠員工和管理人員交談，你能夠獲得意想不到的大量信息，如員工人數、年生產量、員工流動率及產品組合的復雜程度等。要通過這四大類成本來估算銷售成本，你至少需要懼以下數據：月薪制員工和小時制員工的總人數，小時制工資的平均數，以及該工廠的面積。

總人員成本能夠通過這些數據估算出來。平均月薪和附加福利一般人所共知，但如果你對它們不夠清楚，仍需估算，可以訪問我們的網站，里面有份名為“典型工廠數據”的圖表，收入了多種類型生產成本的數據。這結數據分成４５類，如每平方英尺銷售額，每年生產時間、平均工資、應收應付賬延宕時間等，它們又分別有低于、處于、高于平均水平的區分。評估了工廠在各類的表現后，你就可以確定它的成本窨是低于、處于還是高于平均水平。

參觀時也常常能發現銷售成本中物料成本的相關數據。而土地、廠房及設備成本則可在參觀時由小組中的設備專家估算，只是他要對這類成本的當地情況有所了解。其他成本可根據工廠評估的得分情況進行估算。所有收集到的數據可真入一張名為“工廠速評法參觀數據表”的表格中，該表格在我們的網站上也能得到。將數據逐項填入表格后，就可以計算出一家工廠最終的銷售成本。

運用此法，經驗豐富的參觀小組能驚人準確地勾畫出一家工廠的總銷售成本，一般情況下誤差也僅在５％～１０％之間。盡管我們的銷售成本估算法并非毫厘不失，但是，對比較類似工廠（無論是你自己的、競爭對手的還是供應商的）仍裨益良多。