一周導讀-

周一：TWI的基礎認識、班組長角色定位

周二：JS 工作安全

周三：JI 工作指導

周四：JM 工作改善 ★

周五：JR 工作關系

 

五、工作改善

 

1、工作改善的重要性

沒有最好，只有更好

 

改---將過去的功能、動作或行為加以變更；

 

善---比以前做到更好、更輕松；

 

2、認識問題

2.1 問題的定義

 

實際情況和標準情況之間的差異

• 大問題

• 小問題

• 嚴重問題

• 輕微問題

 

2.2 問題的類型

 

□發生型問題（短板）—當前確實存在的

□設定型問題（課題）—要求標準變化帶來的問題

□將來型問題（風險）—現在未發生，預計以后可能發生

---日本能效協會

 

2.3 對待問題的態度

出了問題是好事還是壞事？

壞事——出事了嘛

好事不出門、壞事傳千里

 

• 對待問題的態度：

• 既重視又不重視；

• 正在做又沒有做；

• 事后總結不到位；

• 事中控制嫌麻煩；

• 事前預防不習慣。

 

如果，滿足于現狀 ，僅關注眼前的問題——就不會產生對問題的認識;

在期望值高的人眼里這個世界充滿了問題

 

3、問題描述

3.1 問題描述的現狀

• 模糊而不夠精確

• 想當然而不習慣還原真像

• 標準不統一或經常變化

 

3.2 正確描述問題的習慣

• 先說過程，不說原因；

• 說自己，不說別人；

• 要精確，不要模糊；

• 要事實，不要感覺；

 

 

3.3 正確描述問題的工具-5W2H

（1） WHY——為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？ （2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？

（3） WHERE——何處？在哪里做？從哪里入手？

（4） WHEN——何時？什么時間完成？什么時機最適宜？

（5） WHO——誰？由誰來承擔？誰來完成？誰負責？

（6） HOW——怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？

（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？數量如何？質量水平如何？費用產出如何？

 

4、問對問題

問對問題——有效解決問題的前提

 

當我們碰到問題時，不要直接去找解決方法！因為在原有的思考水平下產生的問題，是不可能再用原來的思考來解決的，否則這個問題也就不會產生了。

——愛因斯坦

 

問題產生的原因多種多樣，問題往往是多種原因共同作用下產生的結果。因此，做問題分析時，我們需要多問幾個為什么，并且對每一個可能的原因都深入進行原因分析，直到最后的原因就是結果為止，并且對最終的原因進行要因分析，從而達到最終解決問題。

 

實用分析解決問題的模型

 

4M1E---分析問題的工具

 

魚骨圖

 

總 結

1.問題描述需要標準化、具體化、數字化；

2.對問題進行排序，用全局的觀念去解決；

3.用5W2H分析問題

4.對問題產生的原因排序，找出關鍵因素；

5.現場問題需要現場、現狀、現物分析。

 

5、工作改善的四個階段

第一階段——工作分解

 

工作改善的第一步，就是通過工作分解，將現行作業的實際狀況，正確地、完整地加以記錄，掌握與作業有關的所有事實。

 

A、工作分解的目的是什么

掌握完整正確的實際狀況。

發現改善的必要點。

將每一個細目，按順序毫無遺漏地加以調查。

 

B、細目是什么

細目就是細小的事項。作業中的每個動作都可看作為一個細目。

以組件的制作與包裝為例，整套作業程序可以分解為以下細目：

1. 電池片、背板、EVA、玻璃、焊帶的準備作業

2. 壓帶焊接作業（將焊帶焊接在電池片上）

3. 壓帶檢查作業

4. 串帶作業（將壓帶好的電池片用串聯銅帶焊接連成12片一串）

5. 排版作業（將6串排版好的電池片按照圖紙要求擺在玻璃上）

6. 鋪設作業（將EVA、TPT鋪設在電池片上）

7. 層壓作業（將鋪設好的電池板組件高溫層壓固化）

8. 修邊作業（將層壓后的電池板邊緣多余的EVA、TPT切除）

9. 裝配作業（安裝邊框和接線盒）

10. 電性能測試

11. 清潔作業

12. 包裝作業

 

C、細目如何分 細目分得愈細致，對細目的核檢就會愈徹底， 相應的，工作改善也就可以做得愈全面。

 

D、細目如何表述

 

F、在什么場所進行工作分解 工作分解必須要在現場一面觀察一面進行。單憑假定和想象是不能掌握事實真相的。

 

G、其他留意點依據前面提到的《作業選擇表》來決定要把作業分解到哪一范圍。細目盡可能地取小一些要毫無遺漏地記錄每一條細目，包括等待的動作。分解重復的作業時，要按個人別來劃分細目，或在摘要欄記錄個人要做的事項。分解共同作業的工作時，要按個人別來劃分細目，或在摘要欄記錄個人要做的事項。

 

第二階段——就每一個細目作核檢

 

A、對每一個細目進行六項自問(5W1H)

為什么需要這樣做(WHY)？

這樣做的目的是什么(WHAT)

在什么地方進行最好（WHERE）？

應該在什么時候做(WHEN)？

什么人最適合去做(WHO)？

要用什么方法做最好(HOW)？

 

B、同時進行另外九項自問

材 料

能不能使用更好、更便宜、更容易獲得的材料？

此作業所產生的廢品能否用于其他的生產？

不良品或廢品能不能減少到最低限度？

材料規格是否已有明確的規定？

 

設 備

是否利用了適當的設備？

作業員持有哪些設備？

 

工 具

是否利用了適當的工具？

作業員持有哪些工具？

量規、治具、裝置是否已準備妥當？

 

設 計

品質是否能通過設計或施工說明的變更來改良？

通過設計的少許變更能否節省材料或時間？

公差是否需要？

 

安 全

作業是否容易而且安全？

作業員是否充分理解安全規則與災害預防方法？

是否使用了正確的安全裝置？

是否想到事故會造成勞動力、機器和材料的浪費？

 

機 器

是否運轉至最高效率？

是否處在最佳的運轉狀態？

是否正確地使用？

是否使用最適合于工作的機器？

機器或作業員的等待時間能否被利用？

 

配 置

倒回的次數是否在最低限度？處理次數與移動距離是否在最低限度？可利用的場所是否已全部使用？通路的寬度是否足夠？

 

動 作

所有的物件是否都在適當的動作范圍？

能否利用重力的補給裝置或落下送出裝置

（即需不需要輔助裝置）？

兩手是否得以有效利用？

兩手把持的方法是否需要全部淘汰？

 

整理整頓

作業場所與材料場所的秩序是否良好？

不良品放置場所能否作為作業員、機器的作業平臺之用？

不需要的物件是否都收拾好了？

處理不良品、報廢品等是否定時？

必要的物件有沒有放置在正確的場所？

 

C、收集整理構想

產生構想時的處理方法。

在自問之前有了構想應當怎樣做。

在自問完畢之后有了構想應當怎樣做。

 

第三階段——展開新方法

A、展開的順序

必須按照刪除、合并、重組、簡化的順序進行。

B、合并的注意事項

這里所謂的合并，是指對于細目的必要合并，而并不是指物品的合并。

C、簡化的四項原則

將材料、工具及設備安排在動作范圍內的最合適位置

利用重力的饋料（給料）裝置

要有效利用雙手

用兩手同時進行裝配等動作，使雙手的效率發揮到最大。

盡量應用工?；蚱渌潭▕A具

 

動作改善四原則

 

D、展開新方法時的注意事項

展開新方法時，有必要借助下屬、同僚、上司及其他有關系的人的 意見來展開。 新方法必須仔細記錄在工作分解表或者提案表上，由此可以做到有完整的記錄。

 

E、提案表的寫法

原則上，在撰寫提案表時，首先，應闡述新方法的效果，如果可能，盡量以具體的數量或金額表示； 其次，將新方法的內容，清楚明白地列舉出來，以便于別人了解； 另外，有關協助者的姓名也應當記錄在表中，以承認其貢獻。

 

第四階段——實施新方法

• 使上司了解新方法

• 使下屬了解新方法

• 照會負責安全、品質、生產以及成本等方面的部門，征得其同意

• 將新方法付諸實施，一直用到下一次改善之前

• 對別人的貢獻應予承認

 

工作改善

1.工作分解

⑴ 完全按照現行的工作方法，將工

作的全部細目記錄下來

⑵ 把分解出的細目列舉出來

 

2.就每個細目作核檢

⑴ 自問下列事項（5W1H）

what/why/who/when/where/how

⑵ 下列事項也應一并自我核檢：

材料、機器、設備、工具、設計、配置、動作、安全、整理整頓

 

3.展開新方法

⑴ 刪除不必要的細目

⑵ 盡量將細目加以合并

⑶ 重組細目改善的順序

⑷ 簡化必要的細目

⑸ 借助他人的意見

⑹ 將新方法的細目記錄下來

 

4.實施新方法

⑴ 使上司了解新方法

⑵ 使下屬了解新方法

⑶ 照會相關部門，征得它們的同意

⑷ 將新方法付諸實施

⑸ 對別人的貢獻應預承認

 

 

6、流程分析

通過對現有工作流程分析、改善，節省不必要的浪費與等待，提高生產工作效率，我們稱之為流程分析。

 

生產流程分析者在實際操作中可能具體的目標各有不同，但主要不外乎以下幾類：

1.改進工藝，完善工藝細節，提高產品品質；　　

2.減少不必要的動作和消耗；　　

3.減少無意義的等待過程；　　

4.縮減工序中和工序交接的搬運距離；　　

5.盡量避免信息傳遞中的失真造成損失；　　

6.改善生產環境，保證生產品質；　　

7.降低水電等能源消耗；　　

8.合并相關工序，減少交接過程等等；

 

IE手法

“IE手法是以人的活動為中心，以事實為依據，用科學的分析方法對生產系統進行觀察，記錄，分析，并對系統問題進行合理化改善，最后對結果進行標準化的方法。”

 

IE七大手法：

1、動改法（人體動用原則、工具設備原則、環境原則）

2、防呆法（11個原理）

3、五五法（問5次問什么，5W1H）

4、人機法（減少機械設備閑置現象，平衡機械或作業人員負荷，減少作業人員等待時間） 　

5、雙手法

6、抽查法（調查操作者或機器的工作比率與空閑比率，制定時間標準）

7、流程法

 

常見的12種浪費動作：

① 兩手空閑

② 單手空閑

③ 作業動作停止

④ 動作幅度過大

⑤ 左右手交換

⑥ 步行多

⑦ 轉身角度大

⑧ 移動中變換動作

⑨ 未掌握作業技巧

⑩ 伸背動作

⑾ 彎腰動作

⑿ 重復/不必要動作

 

動作經濟原則：

 

動作經濟的四個基本原則

☆ 兩手同時使用

☆ 動作單元力最少

☆ 動作距離最短

☆ 動作輕松、容易

 

肢體使用原則：

1. 雙手同時開始同時結束動作

2. 雙手動作對稱反向

3. 身體動作以最低等級進行

4. 動作姿勢穩定

5. 連續圓滑的曲線動作

6. 利用物體慣性

7. 減少動作注意力

8. 動作有節奏

 

作業配置原則：

1. 材料工裝的3定

2. 材料工裝預置在小臂范圍內

3. 材料工裝的取放簡單化

4. 物品的移動以水平移動最佳

5. 利用物品自重進行工序間傳遞

6. 作業高度適度以便于操作

7. 需滿足作業照明要求

 

機械設計原則：

1. 用夾具固定產品及工具

2. 使用專用工具

3. 合并兩種工裝為一個

4. 提高工裝設計的便利性，減少疲勞

5. 機械操作動作相對穩定，操作程序流程化、標準化

6. 操控程序與作業程序配合

 

 

7、預防問題

“預防”—有效解決問題的關鍵

 

異常分析會：

□銷售異常分析會

□交付異常分析會

□品質異常分析會

□成本異常分析會

□績效分析會

□項目進度分析會

 

如何開好異常分析會：

1. 過程、應急、預防、關聯、結果

2. 歸類、經驗推廣、資源、政策

3. 同類問題不再發生

4. 不會做（能力）、未做（要求/態度）

5. 沒法做（說/未說）

6. 在會上布置處理異常為時已晚

 

A. SPC（統計過程控制）

□1924年休懷特博士在貝爾實驗室發明了品質控制圖；

□1939年休懷特博士與戴明博士合寫了《品質觀點的統計方法》；

□二戰后美英將品質控制圖方法引進制造業，并應用于生產過程；

□ 1950年，戴明到日本演講，介紹了SPC ；

□美國汽車制造商福特、通用汽車公司等對SPC很重視，所以SPC得以廣泛應用；

□ISO9000質量體系亦注重過程控制和統計技術的應用；

 

 

風險順序度數 RPN

 

RPN = ( S ) x ( O ) x ( D )

風險順序度數

S=Severity

嚴重度

O=Likelihood of Occurrence

頻度

D=Likelihood of Detection

探測度

 

B. 5S

 

C. FMEA

FMEA起始于60年代航空航天工業項目。

1974年美海軍用于艦艇裝備的標準《艦艇裝備的失效模式和后果分析實施程》，首先將它用于軍事項目合約。

1970年晚期，汽車工業將FMEA作為在對其零件設計和生產制造的會審項目的一部分。

1980年初，產品事故責任的費用突升和不斷的法庭起訴事件發生，使FMEA成為降低事故的不可或缺的重要工具。并由開始的500多家公司擴展到其供應商。

1993年包括美國三大汽車公司和美國質量管理協會在內的，美汽車工業行動集團組織采用、編制了FMEA參考手冊，2001年7月發布了FMEA第三版。

 

 

D. 頭腦風暴法

一種通過集思廣益，尋找新思維、新觀點的管理方法。

 

E. 防呆法

1. 外行人操作也不會搞錯的結構。

2. 任何人都不會搞錯的作業結構。

3. 錯誤要發生時，能防范未然的結構。

 

防錯十大原理

1. 斷根原理

2. 保險原理

3. 自動原理

4. 相符原理

5. 順序原理

6. 隔離原理

7. 復制原理

8. 層別原理

9. 警告原理

10. 緩和原理

 

 

F. 精益、6δ

精益：減少浪費

6δ：減少波動

 

8、持續改善

為什么持續改善不持續?！

 

持續改善的階梯：

• （前提）認識高度、目標明確

• （基礎）自我改善

• （路徑）指導下屬提升

• （關鍵）過程控制

• （動力）員工在過程中受益

• （目的）自主改善