較傳統的維修組織是為適應集中式維修而設立的，通常以職能式組織為主。后來，企業有了專門的設備維修管理部門和維修中心負責設備維修，這種機構又發展為可對外開展業務、以贏利為目標的專業公司，不但承擔原企業的維修，還對外承包維修合同。后來又有人主張分散式維修，即由各個生產部門負責本部門的設備維修，企業不設立維修中心或車間。

全面規范化生產維護體系主張操作工自主維修。強調員工的多技能（multi-skill）和多任務（multi-task）。適應這種維修管理模式的組織以直線式為主。上述兩種方式都是現實存在的，也都不缺乏成功的案例。在企業的實際運行過程中，完全集中或完全分散式的維修都可能造成問題。如維修效率下降、服務的不及時、停機損失增加等。有的企業開始實施選擇性的集中和分散，就是部分專門設備集中維修、部分簡單設備分散維修；也有的企業采用集中分散結合形式，即生產部門只做機械部分修理，電控部分修理由專業隊伍完成；或者生產車間通過自主維修活動承擔大部分維修任務，專門維修組織只承擔通用、公共設備維修，承擔緊急支援、重要疑難問題解決、設備技術改造和新設備的引進。與此相適應的組織結構應以直線職能式為主的結構。直線職能式的組織結構如圖1所示。

由于產品的壽命周期日益縮短，生產柔性不斷加強，現代企業開始采用矩陣式組織結構，維修管理也開始適應這種矩陣式管理。按照矩陣式管理，設備管理科（或資產管理中心）負責設備臺帳、備件供應、維修計劃、維修合同等內容，直接為產品和項目服務，維修中心負責設備維修。這也是一種“無主管”的維修組織結構。這種結構如果運作好，可以減少中間環節、反應快速。

圖2給出了矩陣式組織結構。另一種矩陣式組織結構如圖3所示。

在這種組織結構里，各個單元被賦予更多的自主權和靈活性。每個相應的維修單元、后勤單元和相應的生產單元建立客戶關系，為生產單元提供服務；維修管理部門為維修單元提供服務和技術等資源支持。

維修組織的主要任務是：使維修資源與工作量相匹配；有一個良好的決策機制；設計出最佳的維修系統。這個系統能夠使維修成本、維修效率、維修進度、維修有效性、維修質量以及維修組織效率得到控制和激發。在這樣一個前提之下，企業的管理組織應該像足球隊一樣，既有分工又不分家，協同一致，以目標為導向，具體的組織形式可以結合企業實際不斷創新。

無論是集中式、分散式還是矩陣式維修組織，都有其優點，同時存在缺點和不足。其優缺點比較如表1所示。

國內企業還將集中和分散式維修相結合，這樣可以優勢互補，揚長避短。組織結構如圖4所示。設備部管理著一支精干專業的維修隊伍，為各個生產部門公共的設施（如PLC）提供支持，各生產部門保有個性化的自主維修隊伍，加上操作員工參與的自主維護，承擔本部門的設備檢修主要工作。同時，設備部門從維修管理的角度，尋求社會化維修隊伍，向各個部門提供維修支援。

我國很多卷煙工廠采用分散維修的方式是很有道理的，為什么？因為煙廠的卷包機組、制絲生產線、動力、物流設備專業差異較大，分散式維修布局有利于做專做精，也有利于快速響應。如果集中，可共享的人才與其他維修資源有限，反而降低了響應速度。無論設計什么樣的維修組織，都要適合企業生產實際。這就是我們平常說的：戲法人人會變，各有巧妙不同。不唯書，不唯上，只唯實。