作為生產性企業，向客戶提供優質產品是責無旁貸的。因此，即使是為了提高生產效率進行改善，也不能忽略品質的保證。

①在生產中鑄就品質
要認為“后工序就是客戶”，絕對不讓不良品流到后工序

在設備、工裝上裝FP（控制裝置）

②進行標準作業就是為了確保品質

反過來說，要為了確保需求品的品質而做成標準作業

③為了確保品質，一旦發現不良品需要停線的話，一定要停。
經常會聽到這樣的話“減少了工數之后，不良率上升了”，這種情況是因為作業量增加，進行工數改善時連必要的操作都給省掉了的緣故。
就算是要追求效率最大化，也不能省掉必要的作業。若正常情況下不能進行該作業，即使停線做，也要完成。

④對是否過分強調品質的想法的糾正
不會因為我進行了10次質檢，賣價就會高一些。
我是不是對同一項目檢查次數過多

做浪費的、多余的、勉強的作業或是讓別人做這類作業是會造成災害的。也就是說進行消除這類作業的改善就會確保安全生產，更加提高生產效率。

特別是在那些4S＋S做得好的工場、間歇停線現象少的現場、遵守標準作業的現場，就會少一些災害或不必要的損失。

改善主要分為2大類

1、作業改善:
①決定作業規則（標準作業化）
②持續進行工藝分配
③改變物品的放置地點
④作業動作的改善
⑤實施組織結構的改善

2、設備改善:

①引入機器人、自動加工機器等
②手工作業的自動化
③設備、工裝等的改善

TPS推進改善時，一定要首先徹底的進行作業改善。

在推進作業改善階段，設備改善是無論如何都有必要的，所以步行考慮進行工裝改良、設置制動器等“輔助性手段”。

‹在進行設備改善時的問題點›

①進行設備改善需要費用
目的是降低成本：若進行作業改善也能達到同樣目的，就不需要花高額費用進行設備改善。（當然有時候是為了增加設備，那肯定是要花錢了.）

②沒有改善的價值
若設備改善失敗，那就是白花錢了
但是，若作業改善失敗，還能很簡單的挽回損失

③在進行作業改善之前進行設備改善，失敗可能性很大
因為對換產和刀具交換作業未進行標準化（設備能力未完全發揮），所以錯誤認為設備能力不夠，而購置自動化機器的例子很多。

有很多這樣的例子：為了省人而進行設備投資，結果呢，人抽不出來。那樣僅僅是省力化，那部分投資轉化成了增加的成本。要以一人工為單位來省人，必須從一開始就要將實現降成本這一目的放如腦中。

以上都是說的以提高生產效率為目的的改善步驟，現在具體說明引入作為改善基盤的JIT的步驟。

（1） 引入步驟

①引入4S+S

②生產流程化
•整流化 •流水線化 •讓多面手操作多工位

③小批量化
•改善換產

④引入標準作業
•規定節拍時間（循環時間即實際節拍），以此進行工藝平衡

⑤生產的平準化

⑥引入看板（生產組織結構的導入）
大多數人一看就以為首先就要“引入看板”，但在一些條件尚不具備的工場，單純的導入可能會使生產結構變得更復雜，最后也會導致看板體系解體。所有必須按照順序，在基本條件具備之后再引入。

（2） 開展順序

分供方→前工序 →本工序→后工序→發貨→客戶

在引入時，要從發貨和總裝工序開始從后往前順序開展。但是，前工序的管理監督人員也不寧那個說后工序的問題尚未清理就抱著雙手旁觀，前工序也應該積極的引入為后工序掃除障礙。