那么，作為一名中層，如何把握好這一授權的“度”，既讓自己從瑣碎事務中解脫出來，還能調動員工們的積極性呢？首先，要了解中層領導在授權方面的特點，這點和高層領導的授權特點有所不同。

第一，變動性大。由于中層的特殊地位，使得一旦高層在授權方面發生突然變化，相應地，就會影響中層經理對下屬的授權。

第二，常體現在日常性事務中。中層領導不同于高層那樣，授權多是制度性的，或是定期授權，而是常體現在日常的工作中，比較隨意。

第三，對技能要求高。中層經理向下屬的授權多是臨時的，或是非制度化的東西，對技能方法的要求比較高。

了解了自身的授權特點后，就能對授權的“度”有所掌握，也才能把握住授權分寸。

第一，風險低的工作。這類工作授權給下屬后，即使做砸了，也不會造成多大的損失。

第二，員工常做而又重復的工作。這類工作對于員工來說已經十分熟練，而且對其中的細節也把握得十分到位，中層領導無須擔心，完全可以放手讓他們去做。

第三，下屬可以做得更好的工作，如秘書打字類的。

第四，下屬完全有能力勝任的工作。

有一個年輕的主管，做事不太會權衡輕重。一天，公司的業務員拉來了一筆生意，可這位年輕的部門經理正忙著布置辦公室的各種擺設。他煞費苦心地想：打字機應該放在哪里？垃圾桶放在什么地方更好？桌子怎么擺放？他想先把手頭兒的事情做完再按部就班地處理這筆生意。結果，這筆生意沒能做成。

像擺桌子、放垃圾桶之類的事情，員工閉著眼睛都能做好，又怎會需要中層領導在這里忙里忙外呢？對于這樣的工作，堅決授權！

第一，下屬已經具備能力的工作。

公司新來了一位市場產品經理。其主要任務是負責某一產品的市場調研規劃工作，且每個月要寫出一個市場計劃和推廣方案以及市場調研報告等。但是半年以后，他的調研報告還是由他部門的職業經理親自來寫。

我們分析后發現，這種做法是不合理的。經過半年的學習、了解，員工已經對工作有了清晰的了解，具備了完成工作的能力，此時，職業經理應該授權而不是獨攬。當然，一旦員工完不成這類任務，就要反省自己是否給過員工鍛煉機會，是否培養過他。

第二，具有一定挑戰性但挑戰風險并不大的工作。

第三，雖有風險但可加以控制的工作。

面對既可由職業經理來做也可讓下屬來做的工作時，就可授權給下屬，以便極大地激發下屬的能力和積極性。

有個銀行的董事長被要求參加每季度一次的由社區所有金融機構參加的晚宴，這個晚宴的主要作用是起到社交的作用。之前這類活動董事長都會帶著自己的助理，可以說，對于其中的事情幾乎他的助理已經完全有能力應酬了。當這位董事長明白，這次晚宴是個只需要“去做”而不是需要“策劃”的任務時，就給自己的助理打電話，說明這個聚會的作用。而且，他的助理也恰恰樂于參加這類的聚會。因此可以說，這是授權的一個完美機會。

作為中層，不要圖省勁而把事情處處授權給員工，要知道，有些工作是萬萬不能授權的。例如：

第一，能顯示自身身份的工作。例如訂貨會的工作就不可授權，因為參加的都是老總或是銷售的副總，這種顯示身份的工作不能授權。

第二，制定標準的工作。例如制定績效標準、工作的規則、流程等，這類工作不能授權。

第三，重大的決策和重大的獎懲決策不能授權。

第四，簽字權不能授權。如財務支出的簽字權、合同的簽字權以及折扣、匯款、承諾書、人員安排等需要簽字的工作，都是不能授權的。

第五，人事或機密的事務。通常來說，人事方面的決定（評估、晉升、開除等）比較敏感，且比較難以做決定。對于這項需要保密的工作，則要由自己親自來行使。當然，分析本部門工作的分類及薪級范圍看上去要花很多時間，看似可以授權，卻由于牽涉很多的利益，仍應由中層領導自己去做，不能授權。

總之，中層領導一定要明確哪些工作需要授權，哪些工作不能授權。一般而言，工作目標、制訂工作規劃、重要目標下達、人事獎懲、工作成果的檢查、發展和培養下屬等，屬于中層領導的一般工作范疇；而一些日常事務性工作、具體業務工作、專業技術性工作、一般客戶接待等，可視為小事、瑣事等，則應授權給下屬去做。