管理是計劃、組織、用人、激勵及控制組織機構內的人員以及使用其它資源達成組織目標的過程。

計劃、組織、用人、控制、激勵　

人—觀念、財—信息、物—時間

戰略管理（管市場：目標、策略、資源、行動）

運作管理（管生產：標準、流程、責任、方法）

OEC管理法由三個系統構成：目標系統、日清控制系統和有效機制系統。它是海爾生存的基礎；是海爾對外擴張、推行統一管理的基本模式，也是海爾走向世界的資本。

（1）根據企業發展方向，市場競爭需求確定合理的目標。如：海爾的三大發展戰略。

（2）進行目標管理：將企業的大目標分解到各部門，再分解到每個員工的身上。

（3）目標特征：指標具體、可以度量，將量化值編成小冊子。目標分解到人：責任人、主管人、配合人、審核人等。如：冰箱有156道工序，545項責任都落實到人，并規定第一道工序不出廢品

（4）做到管理不漏項，事事有人管，人人都管事。并將責任人、檢查人明確顯示出來。

（5）做到企業內所有人都十分清楚自己每天該干什么，按什么標準干，如何獲得優秀標準。

目標體現了企業發展的方向和要達到的目標。目標提出的高度必須依據市場競爭的需要，低于競爭對手就毫無意義。海爾剛開始生產冰箱時，確定爭中國第一的目標，1988年奪得了冰箱行業第一塊金牌。隨即又確定創國際名牌的目標，從出口策略上僵持先難后易，先進入發達國家，形成高層建瓴之勢，再進入發展中國家。目前產品已出口102個國家和地區。

（1）目標的實施首先是將總目標運用目標管理的方法，分解為各部門的子目標，再由子目標分解為每個員工的具體目標值，從而使全公司總目標落實到具體的責任人身上。在日清日高管理法中，目標的建立有這樣幾個重要特征。

指標具體，可以度量。如在質量管理上，海爾把156個工序的545項責任進行價值量化并匯編成小冊子，小到一個門把螺釘上不好都有明確規定。

（ 2 ）目標分解時堅持責任到人的原則。各項工作都按標準進行分解，明確規定主管人、責任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業內的每件事都有專人負責，使目標考核有據可循。海爾對每一臺冰箱的156道工序，從第一道工序開始即規定不準出二等品。

（ 3 ）做到管理不漏項。企業中的每件物品（大到一臺設備，小到一塊玻璃）都規定具體的責任人，并在每件實物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標有責任人。這樣一個目標系統就保證企業內所有工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制狀態。企業內的所有人員，上至總經理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應該干什么、干多少、按什么標準干、要獲得什么樣的結果，從而保證了企業各項工作的目的性和有效性，減少了浪費與損失。

（1）日事日畢：當天發生的問題，當天解決。

（2）日清日高：要求職工堅持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。

（3）日清方法：自清，職能管理部門現場復審，自檢、互檢、專檢。

（4）復審中發現的問題，隨時糾偏，連續發現不了問題，必須提高目標值。

日清系統是目標系統得以實現的支持系統。海爾在實踐中建立起一個每人、每天對自己所從事的每件事進行清理、檢查的“日日清”控制系統。它包括兩個方面：一是“日事日畢”。即對當天發生的各種問題（異?，F象），在當天弄清原因，分清責任，即使采取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以實現。如工人使用的“3E”卡，就是用來記錄每個人每天對每件事的日清過程和結果。二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環節不斷改善、不斷提高。要求職工“堅持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。

“日清”控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是職能管理部門（人員）按規定的管理程序，定時（或不定時）地對自己所承擔的管理職能和管理對象進行現場巡回檢查，也是對員工自我日清的現場復審。組織體系的“日清”控制，可以分為生產作業現場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。兩者結合就形成了一縱、一橫交錯的“日日清”控制網絡體系。無論是組織日清還是個人自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進行清理，并將清理結果每天記入日清管理臺帳。

日清體系的最關鍵環節是復審。沒有復審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環，也不可能達到預期效果。所以在日清中重點抓管理層的一級級復審。復審中發現問題，隨時糾偏。在現場設立“日清欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發現的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續發現不了問題，就必須提高目標值。

（1）激勵原則：公平、公正、公開。

（2）通過3E卡，每天公布每人的收入，工資公開，使員工感到相對公平

（3）制定合理的計算依據，對每個崗位量化考核，使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質量直接掛鉤。

激勵機制是日清控制系統正常運轉的保證條件。海爾在激勵政策上堅持的原則：一是公開、公平、公正。通過“3E”卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。二是要有合理的計算依據，如海爾實行的計點工資，從12個方面對每個崗位進行了半年多的測評，并且根據工藝等條件的變化不斷調整。所謂“計點工資”，是將一線職工工資的100%與獎金捆在一起，按點數分配，在此基礎上，又進一步在一、二、三線對每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質量直接掛鉤，多勞多得。

精益咨詢認為在激勵的方法上，海爾更多地采用及時激勵的方式。如在質量管理上利用質量責任價值券，員工們人手一本質量價值券手冊，手冊中整理匯編了企業以往生產過程中出現的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值及每個缺陷應扣多少錢，質檢員檢查發現缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收；操作工互檢發現的缺陷經質檢員確認后，當場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和質檢員進行罰款。質量價值券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。