推動方式是傳統的物料流與信息流的交互方式，是人類長期從事生產活動中自然形成的一種原始方式。不可否認推動生產的存在是具有其合理性的。從生產系統的發展歷程來看，推動生產并不是偶然形成的。

生產計劃部門將產品的需求訂單分解為每個工序的生產指令，并將其下達到各個工序。每個工序根據各自的生產指令安排生產活動。工序與工序之間沒有明確的信息溝通渠道。在生產過程出現問題時，人們第一反應是與生產計劃部門聯系。而直接與上下游工序聯系似乎成了有違常理的事情。

推動生產中的物料流與信息流是分離的。所有工序只與生產計劃部門進行信息溝通，各工序之間只存在物料流動。推動生產方式的如圖1所示。

圖1 推動生產方式

推動方式有兩個層面：

一是供應鏈層面的推動，即企業在沒有客戶需求的情況下生產產品，即生產出了超過客戶需求的產品。供應商在沒有企業客戶需求的情況下，生產出超過需求的零部件。

二是工序層面的推動，即前工序生產出超過后工序需求的零部件。這里的超過客戶需求是指在產品品種、數量和時間上超出了客戶的需求。供應鏈層面的推動生產對企業造成的影響更大。如果企業實現按訂單生產，那么從供應鏈層面上看就基本實現拉動生產。但是在特定的情況下，按訂單生產不一定是最優方式。

在上個世紀六七十年代，拉動方式是一種全新的思維，幾乎顛覆了人們對生產的傳統觀念。直到現在，仍有很多企業沒有理解拉動生產的思維方式。與推動方式的物料流和信息流分開的方式不同，拉動生產的物料流和信息流是深度融合的，有物料流必有相應的信息流。

所謂的拉動方式是指從后工序（需求方）出發，在需要的時候向前工序（供給方）領取所需的物料。同時前工序只會按照被領走的物料安排生產。這樣工序與工序之間形成了有序的供應循環，由于這種循環是閉環方式，因此降低了系統的外部影響。信息流只在兩個工序之間流動，不必再傳遞到計劃部門，因此信息傳遞的節點減少了，傳遞的路徑也相應減少了。這就使得信息傳遞的效率和質量（信息的無失真狀態）有了明顯的提升。此外拉動方式的在制品少，不需要將過多的在制品儲存到倉庫，因此有減少了物流環節所帶來的額外的復雜度。系統復雜度的降低有助于系統效率的提高。

圖2是典型的拉動模式。計劃部門只需要將生產指令下達到最后一個工序（工序D）。工序D根據生產計劃向前工序（工序C）領取所需物料，工序C再根據被領走的零部件安排生產。

圖2 拉動生產方式

第一、生產計劃工作變得簡單。由于生產計劃只需要下達到最后一個工序，而不需要對每個工序都編制生產計劃。此外由于最后工序的產品是客戶直接需要的，因此不需要對客戶訂單進行過多的操作，以分解到零部件的需求計劃，因此降低生產計劃的編制難度。

第二、生產進度控制和調度變得簡單。由于拉動方式的特點，使得計劃部門只需要也只能控制最后工序，退出了對全過程的進度控制。因此計劃部門對生產的進度控制變得簡單了。由于它只控制最后工序，因此就沒有所謂的生產調度的任務。工序與工序之間直接進行信息交流，各工序可以根據實際的生產進度自行完成生產調度。以前那種混亂的、緊急的、復雜的、涉及過程的生產調度將不復存在。

生產進度控制和調度并不是消失，而是被細分到各個工位之中。由于拉動方式會使用類似看板的工具，因此生產進度和調度都已經被標準化了。只要看板的數量發生異常，就可以反應出生產進度的問題。那么工序自身對看板（數量和順序）進行調整便可以完成生產調度的問題。也就是說拉動方式下的生產進度更加透明，生產調度更加自主。

第三、避免了過量生產，減少庫存，包括中間庫存。從某種程度上說，拉動方式就是在后工序（客戶）需要的時候進行生產，或者叫做按訂單生產。如果沒有需求（客戶訂單）前工序就不進行生產，從而避免了過量生產。

推動方式經常出現前工序過早或者過晚的生產后工序需要的零部件。過早生產后工序需要的零部件，會導致這些零部件長時間地堆放在生產現場，造成中間庫存。過晚生產后工序需要的零部件，又會導致生產停止，其他與之配套的零部件就需要等待，也會造成中間庫存增加。同時，前工序沒有在后工序需要的時候生產合適的零部件。那它在做什么？除了異常情況之外，它一定在生產后工序現在不需要的東西，這些都會造成在中間庫存的增加。因此我們相對于推動生產來說，拉動的方式更有利于控制過量生產，減少庫存。

第四、對需求變化的反應更加敏捷。從供應鏈層面上來看，如果不按需求生產，必然會造成一定量的成品庫存，很多時候是大量的庫存。一旦市場需求發生變化，這些庫存就無法快速處理掉。它會嚴重拖累企業的轉變，使得企業在需求變化是難以進行敏捷的應對。

從拉動方式角度來看，在工序層面上，由于前工序本身就沒有計劃部門下達的生產指令，因此它只能按照后工序的實際需求的指令進行生產。那么到需求變化的時候，對于前工序來說和需求沒有變化的情況是沒有區別。因為在后工序按需求領走零部件之前，它本來就不知道需求是什么，它也沒有為變化前的需求做什么準備。因此需求的變化只會觸動最后的工序。計劃部門只需要更改最后工序的生產計劃就好了。

而推動方式則不一樣，生產計劃早已在所有工序中得到準備和執行，當生產需求有變化的時候，已經造成很大影響，各工序可能都已經準備好需要的物料和生產設施。甚至各工序都已經生產出了很多產品了。此外，計劃部門需要將需求變化的情況分解成各個工序的生產指令，再下達給所有的工序。各工序在接到變更的生產計劃后，可能需要處理為原計劃準備的物料，如退庫、凍結等。生產工序可能還要對剛切換好的生產程序再次進行切換。整個需求變化導致的生產計劃和生產過程的切換變得極其復雜和混亂，也造成了大量的時間和人力的浪費。

第五、有助于改善生產過程。正如人們將庫存比作湖水一樣，湖水太深必然會掩蓋很多生產過程中的問題。拉動方式可以有效地減少生產過程中的庫存，讓過程中的問題暴露出來。這樣我們便有了改進的機會和壓力。不管是設備故障、原材料不良、管理失誤等，都變得清晰可見，而且造成的影響也不會被庫存所掩蓋。此外，由于實施拉動方式本身就需要理順原有的生產過程，對原有過程進行標準化。