昨天我們學習豐田思考法的精髓，下面我們來對精髓進行詳細說明。
01 明確問題
把業務的最終目標（期待水平）與目前的狀態進行比較，看是否存在差距（問題）。分為3點：
（1）明確期待水平
確認業務的最終目標，盡量把最終目標數值化，綜合考慮，設定好用什么來評價結果；
（2）明確現狀
把握現狀是什么樣的結果；
（3）明確問題
比較期待水平和現狀（結果）的差距，并可視化。
例如：
某品牌家具搬運損傷問題。
期待水平：損傷件數0件
現狀：年承接任務 1655件，累計損傷28件
問題：作業時發生了28件損傷事件
02 分析問題
有些問題是認識到了，但還處于莫名其妙的狀態，要找出具體的解決方案，就要先找出問題中最有分量的部分，即問題的關鍵所在。具體的方法有：
（1）把問題層次化
收集數據，分析數據，通過圖表從高到低層次化，找出集中突出的問題。如果必要，再次“現地現物”，獲取新的數據并層次化；
（2）確定問題的關鍵所在
一般從問題占比最大的原因著手，也可以從問題對目標的影響程度、可能導致重大后果、放任不管會擴大影響的傾向性等方面來衡量確定問題的關鍵度。
例如：
某品牌家具搬運損傷問題。
問題分析：在不能使用搬送機、起重機等狹窄的地方，通過手工作業時，發生的損傷占50%以上，
問題的關鍵所在：在高層建筑（主要是在樓梯部分）進行搬入搬出作業時，發生的衣柜類損傷有14件
03 設定目標
針對應該解決的問題點，要確定“解決什么”、“到什么程度”、“什么時候”。如何設定目標呢，具體的方法有：
（1）設定目標
把要改善的內容具體化，確定解決什么；而且把改善的程度量化，并設定達成目標的期限，以便明確、客觀的評價；
（2）確認目標
針對問題的關鍵設定目標，可以把一部分改善手段也當成目標。
例如：
某品牌家具損傷問題
設定目標：到3月末，把在樓梯上發生的衣柜損傷事件從14件降到0件！
04 把握真因
調查引發問題的關鍵所在的原因，找出原因中影響的大部分，具體的方法有：
（1）找出要因
5Why找出“為什么會這樣”，相互交流，思考為什么。
（2）要因層次化
用邏輯樹圖從4M1E整理找出的“為什么”。
例如：
某品牌家具損傷問題
思考為什么在樓梯上會發生損傷事故
05制定對策
針對真正的原因，設定解決方法的目標，把實行計劃和相關人員等表格化：
（1）提出對策方案
針對真因提問，“那么，該怎么辦”，“把xx變成這樣”，
把事情情具體化。頭腦風暴，聽取集體智慧和經驗；
（2）整理對策，精選方案
將對策層次化，從效果、成本、交期、預計的障礙等進行評估，制定相應的對策，確定目標和完成程度，并制定對策方案和執行日程；
（3） 對選定的對策方案制定實行計劃。
例如：
某品牌家具損傷問題
1、制定對策
2、制定實行計劃
06 實施對策
按照實行計劃自律、迅速的行動，積極進行縱向和橫向的交流。具體的方法：
（1）根據實行計劃，確實地履行各實施事項。
（2）通過報告、溝通、協商，做好橫向和縱向的交流。
（3）進度緩慢及時發現，明確為什么沒完成，盡早采取對策。
例如：
某品牌家具損傷問題
1、通過實施日程表進行管理
07 評價成果
評定設定的目標是否達成。具體的方法：
（1）評價實施的結果和業務目標與期待水平的達成度。
（2）目標的達成度。
例如：
某品牌家具損傷問題
1、期待水平的達成度
損傷總件數雖然沒能降到0件，但是從28件降到10件，獲得了 64.3%的削減效果
2、目標的達成度
在樓梯上搬運作業時衣柜類物品損傷件數為0，達成目標！
08 鞏固成果
把實施的結果進行總結并標準化，制定向后橫向拓展計劃。具體的方法：
（1） 根據評價結果，選擇行動方向。進展不順利時，找出原因，制定第二方案，進展順利時，結果標準化，橫向展開，穩定成果。
（2） 使業務的5W1H明了化和可重復性，將經驗標準化，如樣本、賬本、檢查表、流程圖、程序文件等。
（3） 跨越部門，橫向拓展。
例如：
標準作業票例：
最后，我們通過A3報告完成相關步驟的總結和標準化。
到此為止，我們已圍繞豐田問題解決方法的8個步驟的具體行動、思考方法進行了詳細說明。
因為工作多樣化，比如有的問題已經明確，不必再進行分解；有的問題已經明確了方案，只需要實施就可以了；有的工作緊急，無時間遵循8步驟，必須先緊急處理；還有的工作只需要臨時處理等。這種情況下，有人或許會覺得“這一步不對”、“根本不需要8個步驟”等，這是因為問題解決的整個過程不只是某一個人在做，自己沒做的那一步肯定別人在做。
在接受工作的時候，首先要明確真正的目的，明確自己是負責整體步驟中的哪個環節，能夠做到這點和做不到這點，其工作過程和成果必然大相徑庭。
另外，即使自己只負責某一個步驟，也同樣可以按8步驟原則展開，完成這一步同樣是實踐問題解決的過程。充分理解豐田的問題解決，直到可以在實際工作中隨機應變、靈活運用，培養自己實際應用“Toyota Way”的能力。
