廣州精弘益企業管理咨詢有限公司
經典案例
大革新的小步走
任何一項革新通常都會遇到傳統勢力和員工本能的抗拒，特別是當一項革新是對傳統生產方式及理念的否定時，阻力會更大。佳能集團以點帶面、由易入難的方式，避免了在沒有取得明顯革新效果的情況下，就去觸動內部最難攻的堡壘，從而使得生產革新“胎死腹中”的情況發生。此外，這種新生產方式還需要員工的積極配合，佳能巧妙地利用了模范小組--“救命女神”的作用，營造積極的革新氛圍，使改革順利發展下去了。
重塑“完整人”
單元式生產實施后，員工的作用日益顯著。在單元式生產方式中，勞動者們不是固定在一個位置上，只簡單地重復安裝或插裝某些零部件，而是在同一位置上組裝完整一件完全的產品。在這樣的生產方式中，勞動者們可以根據組裝需要及自己在組裝中得到的體會和經驗，選擇、調整和改進組裝操作過程，代替了在一個移動流水線上只是機械被動地安裝不同的零部件的方法。一件完整的產成品不是通過所有勞動者的配合來完成，而是由幾個勞動者（小團隊或小單元）合作，甚至于可以從一個勞動者手中產生，專門化或專業化被綜合化或整體化代替。
為了調動員工參與生產革新的積極性，長浜佳能開始調整人事評定辦法。其綜合企劃部部長澤田說：“單元式生產方式更加看重個人工作態度，能力主義的色彩也更加濃厚。”因為單元式生產是一種獨立完成型的方式，個人工作態度的評定與過去相比更加容易，因此公司還對大量超額完成定額的個人和集體設立特殊的獎勵。
在調整人事評定的同時，佳能還在教育和訓練方面投入大量的心力，設立了單獨的“三棱鏡式單元式生產進修班”。工人在正式投入生產之前，都必須接受專業訓練，公司還為此在內部培養指導老師。
工人們在單元式生產中激發了大量的創造潛能，制造了大量的生產設備，這些自己親自制作的設備被長浜佳能的工人們親切地稱為“機關”。與過去從外面采購的那些昂貴機器相比，這些“機關”非常便宜。就設備投資而言，原來買來的一種檢測設備需要600萬日元，而自己的“機關”只需50萬日元。設備的通用性更是它們被稱為“機關”的原因--除了發動機等一些動力裝置外，這些設備在不同產品的生產中都是通用的。
另一方面，流水線也不再需要了，取而代之的是工作臺。工作臺的面積并不大，只有幾平方米，常用的為2平方米左右。幾個作業者（通常為10人以下）圍坐在工作臺四周，每個作業者裝配后的制品被放在他很方便拿到的地方，一般是右前方，而處在他的下一道工序的作業者也可以很自然地、方便地拿到。因為搬運的距離完全在每個作業者手臂夠到的方便的范圍內，也就根本不再需要傳送帶來完成搬運。與之相應的無人幫運系統也被手動推車取代了，同時也節省了大量原用于生產的空間。那些大型的自動化倉庫也廢棄了，現在只是在單元生產線的旁邊放置少量的零部件。到1999年6月，長浜佳能的流水線已經全部消失，同年9月，大型自動倉庫也被拆去。
最顯著的效果是所需作業者人數不斷減少，節約下來的人員可以調到其他需要人的部門充當“機動人員”。如果把人員的價值用金額來表示的話，1998年為5.3億日元，1999年為6.1億日元，2000年為7.2億日元。同時，單元生產方式還帶來了面積的節省。2000年長浜佳能節省出來的面積達到10000平方米。
由于人員和面積的節約，佳能的生產成本大幅節約。從數據看，雖然長浜佳能的銷售額從1998年的1300億日元減少到2000年的1020億日元，但是在此期間除去稅金后的純利潤卻上升了兩倍。
啟動員工的馬達
在象征福特主義的大批量生產中，除了過度看重生產的標準化、分工化以外，還常常出現輕視個人技能的傾向。標準化的基準是按照作業者的平均生產水平、或者還低于平均水平設置的，單個作業者的努力無法顯現出來。
而單元式生產方式下，勞動者與生產產品之間，不再是簡單的局部操作關系，勞動者本身也不再只是一個大機器上的“螺絲釘”，他們不僅可以選擇操作的順序，調整操作的流程，還可以將操作的體會和經驗，特別是發現的問題，反饋到設計和研發部門，促進操作層與設計層、研發層之間對于產品的共同關心和理解，不斷改進產品的設計，提高產品的質量，并進一步降低成本。所以，這種新的生產方式能把隱藏的個人技能充分表現出來，這正好激發了員工的自主性潛能。
因此，在單元式生產方式下，采取合適的人事評定辦法和培訓方式能更加充分地發掘員工潛能，促使員工不斷學習提高，加快公司的創新。
武藤的算盤
進入2001年后，為配合單元式生產革新的深入，長浜佳能的社長武藤開始著手調整直接部門和間接部門的關系。撤去生產管理的專任部署，從制定生產計劃到品質保證、產品檢查，所有這些職能都將轉移到生產現場，由工人親自制定生產計劃，負責產品品質。
“以往流水線情況下，都是首先由生產管理部門制定出大體的規劃，然后再傳達到生產現場，要制定出最終生產計劃，這中間要花費非常多的時間”，武藤說，“而事實上對生產最了解的是生產現場本身。”讓生產第一線的工人加入到生產計劃的制定中，大大減少了生產計劃的制定時間。為了能讓每一個間接部門的員工都對生產了如指掌，社長武藤帶頭將自己的辦公室和事務管理部門辦公室搬到生產現場的“節省空間”。同時將間接部門的員工輪流調往生產現場。
武藤認為生產革新不僅要建立應對急速增產等特殊情況的體制，更要通過共同的工作，拆去直接部門和間接部門的“隔墻”。他的最終目標是要把長浜佳能建成一個“能夠應對各種變故的工廠”。
功夫不負苦心人，單元式生產方式使得佳能的生產速度大為提高，從未完成品到完成品所需的組裝時間大為縮短，未組裝的零件的庫存數量也大量減少。這兩者其實是相關的，因為生產周期短了，那么零部件的訂貨周期也就縮短了，所需要的常規庫存量也就下降了。但組裝時間縮短可以提高給客戶的交貨速度，壓縮了庫存數量也意味著資金占用的減少和成本降低。
例如，在以前，客戶必須在３個月提前交單，采用單元式生產方式以后，這一時間縮短為２個月。而且即使在２個星期前接到變更樣品的通知，長濱佳能也能很好地滿足客戶的要求。并且在樣品變更的時候，長濱佳能還能在這方面提出很多參考意見，客戶反倒又增加了訂單。他們所期待的能夠應對各種變故的體制已經建立起來了。
點評：徹底修行主義
一場生產革新并不僅僅是生產技術單方面的革新，也關系到更多的相關部門，包括直接部門和間接部門。比如單元式生產只需通過增加和減少生產單元、每個單元的人數或作業速度這一低成本且靈活的方式，就能達到靈活控制生產規模和進行產品更新換代。這對生產計劃、庫存管理、新產品研發和原料采購都會產生連帶影響。如果這些部門能隨著單元式革新聯動改革，那么就會將單元式生產的作用充分發揮出來，否則其成效就會大打折扣。
事實上，在日本引進單元式生產方式的并非佳能一家，但是從長濱開始，只過了短短兩年時間，單元式生產方式就已擴展到佳能集團的各個生產據點，其理念也滲透到各個部門，如此速度和效益在日本還非常罕見。更何況很多企業還只是將這種生產方式局限在部分生產領域中，無法將其廣泛應用。
總評：單元式生產的集成思考
單元式生產方式實質上是在吸取了流水線生產方式關于工作分工和流水作業的優點上演化而成的。
在去除原有的傳送帶情況下，單元式生產并不排斥專業化分工，只是把原來較細的分工變為較粗的分工，原來數十個員工依靠流水線作業完成的工作，在單元式生產方式下通常由３～５人圍著工作臺完成而已。所謂“極端化的單元式生產方式可以由１個人完成全部作業”的說法，在實際生產中的概率是極小的。
這種較粗的分工，正好避免了迎合“節拍”的需要，將本來有機聯結在一起的、流暢的動作組合強行拆開。不必過于追求分工的專業化效率，卻可以換到分工的更加均衡。因此，盡管專業化分工的效率有所下降，但是協作的整體效率卻可能提高。
當然，單元式生產方式在佳能的成功并不意味著它已經可以全面取代流水線了。因為它并不是在生產效率上完全超過了流水線生產方式，只是運用效率上較小的損失換來生產批量、品種上的較大靈活性，在小批量、多品種時體現出效率來。同時，單元式生產方式相對于日本流行的機器自動化流水線方式，在成本、柔性方面有顯著優勢。在大規模生產的情況下，中國企業依靠勞動力成本優勢進行流水線生產仍然是一種有效的方式。
這并不是說單元式生產方式是非常復雜、中國企業難以學習的技術；也不是說其要求具備的技能只有日本工人才具備，中國工人不具備。
實際上，一些日本企業（包括佳能）已經在其中國工廠中實行單元式生產方式了。佳能大連通過采用“單元式生產方式”一年內提高了３．７倍的生產效率，超過了原來的目標。目前，佳能在華的獨資企業１０家，合資企業６家已經全部采用單元式生產方式。這足以說明單元式生產方式完全可以在中國實施。
只是在單元式生產下，員工必須對多個工序都比較熟悉，因此企業需要具備穩定的員工結構和持續的培訓。而沒有了傳送帶的“監督”，員工開小差難以發覺，為了確保員工能全身心地投入工作和與團隊密切配合，傳統的人事制度也面臨著改革。此外，作為一種新的生產方式，缺乏流水線那么悠久細致的工作研究，沒有完善的作業標準，員工如何進行自主改善，不僅僅需要員工自覺積極參與，還需要相應專業技能。這些因素對中國企業采用單元式生產都是一個挑戰。
所以，在中國勞動者素質普遍偏低的情況下，中國企業在采用這種生產方式時還需謹慎。而對于那些企業歷史較長、人員較穩定、專業技能基礎較好、內部培訓正常展開的企業，如果面臨著小批量、多品種化的市場環境轉變，不妨試試單元式生產方式革新。
任何一項革新通常都會遇到傳統勢力和員工本能的抗拒，特別是當一項革新是對傳統生產方式及理念的否定時，阻力會更大。佳能集團以點帶面、由易入難的方式，避免了在沒有取得明顯革新效果的情況下，就去觸動內部最難攻的堡壘，從而使得生產革新“胎死腹中”的情況發生。此外，這種新生產方式還需要員工的積極配合，佳能巧妙地利用了模范小組--“救命女神”的作用，營造積極的革新氛圍，使改革順利發展下去了。
重塑“完整人”
單元式生產實施后，員工的作用日益顯著。在單元式生產方式中，勞動者們不是固定在一個位置上，只簡單地重復安裝或插裝某些零部件，而是在同一位置上組裝完整一件完全的產品。在這樣的生產方式中，勞動者們可以根據組裝需要及自己在組裝中得到的體會和經驗，選擇、調整和改進組裝操作過程，代替了在一個移動流水線上只是機械被動地安裝不同的零部件的方法。一件完整的產成品不是通過所有勞動者的配合來完成，而是由幾個勞動者（小團隊或小單元）合作，甚至于可以從一個勞動者手中產生，專門化或專業化被綜合化或整體化代替。
為了調動員工參與生產革新的積極性，長浜佳能開始調整人事評定辦法。其綜合企劃部部長澤田說：“單元式生產方式更加看重個人工作態度，能力主義的色彩也更加濃厚。”因為單元式生產是一種獨立完成型的方式，個人工作態度的評定與過去相比更加容易，因此公司還對大量超額完成定額的個人和集體設立特殊的獎勵。
在調整人事評定的同時，佳能還在教育和訓練方面投入大量的心力，設立了單獨的“三棱鏡式單元式生產進修班”。工人在正式投入生產之前，都必須接受專業訓練，公司還為此在內部培養指導老師。
工人們在單元式生產中激發了大量的創造潛能，制造了大量的生產設備，這些自己親自制作的設備被長浜佳能的工人們親切地稱為“機關”。與過去從外面采購的那些昂貴機器相比，這些“機關”非常便宜。就設備投資而言，原來買來的一種檢測設備需要600萬日元，而自己的“機關”只需50萬日元。設備的通用性更是它們被稱為“機關”的原因--除了發動機等一些動力裝置外，這些設備在不同產品的生產中都是通用的。
另一方面，流水線也不再需要了，取而代之的是工作臺。工作臺的面積并不大，只有幾平方米，常用的為2平方米左右。幾個作業者（通常為10人以下）圍坐在工作臺四周，每個作業者裝配后的制品被放在他很方便拿到的地方，一般是右前方，而處在他的下一道工序的作業者也可以很自然地、方便地拿到。因為搬運的距離完全在每個作業者手臂夠到的方便的范圍內，也就根本不再需要傳送帶來完成搬運。與之相應的無人幫運系統也被手動推車取代了，同時也節省了大量原用于生產的空間。那些大型的自動化倉庫也廢棄了，現在只是在單元生產線的旁邊放置少量的零部件。到1999年6月，長浜佳能的流水線已經全部消失，同年9月，大型自動倉庫也被拆去。
最顯著的效果是所需作業者人數不斷減少，節約下來的人員可以調到其他需要人的部門充當“機動人員”。如果把人員的價值用金額來表示的話，1998年為5.3億日元，1999年為6.1億日元，2000年為7.2億日元。同時，單元生產方式還帶來了面積的節省。2000年長浜佳能節省出來的面積達到10000平方米。
由于人員和面積的節約，佳能的生產成本大幅節約。從數據看，雖然長浜佳能的銷售額從1998年的1300億日元減少到2000年的1020億日元，但是在此期間除去稅金后的純利潤卻上升了兩倍。
啟動員工的馬達
在象征福特主義的大批量生產中，除了過度看重生產的標準化、分工化以外，還常常出現輕視個人技能的傾向。標準化的基準是按照作業者的平均生產水平、或者還低于平均水平設置的，單個作業者的努力無法顯現出來。
而單元式生產方式下，勞動者與生產產品之間，不再是簡單的局部操作關系，勞動者本身也不再只是一個大機器上的“螺絲釘”，他們不僅可以選擇操作的順序，調整操作的流程，還可以將操作的體會和經驗，特別是發現的問題，反饋到設計和研發部門，促進操作層與設計層、研發層之間對于產品的共同關心和理解，不斷改進產品的設計，提高產品的質量，并進一步降低成本。所以，這種新的生產方式能把隱藏的個人技能充分表現出來，這正好激發了員工的自主性潛能。
因此，在單元式生產方式下，采取合適的人事評定辦法和培訓方式能更加充分地發掘員工潛能，促使員工不斷學習提高，加快公司的創新。
武藤的算盤
進入2001年后，為配合單元式生產革新的深入，長浜佳能的社長武藤開始著手調整直接部門和間接部門的關系。撤去生產管理的專任部署，從制定生產計劃到品質保證、產品檢查，所有這些職能都將轉移到生產現場，由工人親自制定生產計劃，負責產品品質。
“以往流水線情況下，都是首先由生產管理部門制定出大體的規劃，然后再傳達到生產現場，要制定出最終生產計劃，這中間要花費非常多的時間”，武藤說，“而事實上對生產最了解的是生產現場本身。”讓生產第一線的工人加入到生產計劃的制定中，大大減少了生產計劃的制定時間。為了能讓每一個間接部門的員工都對生產了如指掌，社長武藤帶頭將自己的辦公室和事務管理部門辦公室搬到生產現場的“節省空間”。同時將間接部門的員工輪流調往生產現場。
武藤認為生產革新不僅要建立應對急速增產等特殊情況的體制，更要通過共同的工作，拆去直接部門和間接部門的“隔墻”。他的最終目標是要把長浜佳能建成一個“能夠應對各種變故的工廠”。
功夫不負苦心人，單元式生產方式使得佳能的生產速度大為提高，從未完成品到完成品所需的組裝時間大為縮短，未組裝的零件的庫存數量也大量減少。這兩者其實是相關的，因為生產周期短了，那么零部件的訂貨周期也就縮短了，所需要的常規庫存量也就下降了。但組裝時間縮短可以提高給客戶的交貨速度，壓縮了庫存數量也意味著資金占用的減少和成本降低。
例如，在以前，客戶必須在３個月提前交單，采用單元式生產方式以后，這一時間縮短為２個月。而且即使在２個星期前接到變更樣品的通知，長濱佳能也能很好地滿足客戶的要求。并且在樣品變更的時候，長濱佳能還能在這方面提出很多參考意見，客戶反倒又增加了訂單。他們所期待的能夠應對各種變故的體制已經建立起來了。
點評：徹底修行主義
一場生產革新并不僅僅是生產技術單方面的革新，也關系到更多的相關部門，包括直接部門和間接部門。比如單元式生產只需通過增加和減少生產單元、每個單元的人數或作業速度這一低成本且靈活的方式，就能達到靈活控制生產規模和進行產品更新換代。這對生產計劃、庫存管理、新產品研發和原料采購都會產生連帶影響。如果這些部門能隨著單元式革新聯動改革，那么就會將單元式生產的作用充分發揮出來，否則其成效就會大打折扣。
事實上，在日本引進單元式生產方式的并非佳能一家，但是從長濱開始，只過了短短兩年時間，單元式生產方式就已擴展到佳能集團的各個生產據點，其理念也滲透到各個部門，如此速度和效益在日本還非常罕見。更何況很多企業還只是將這種生產方式局限在部分生產領域中，無法將其廣泛應用。
總評：單元式生產的集成思考
單元式生產方式實質上是在吸取了流水線生產方式關于工作分工和流水作業的優點上演化而成的。
在去除原有的傳送帶情況下，單元式生產并不排斥專業化分工，只是把原來較細的分工變為較粗的分工，原來數十個員工依靠流水線作業完成的工作，在單元式生產方式下通常由３～５人圍著工作臺完成而已。所謂“極端化的單元式生產方式可以由１個人完成全部作業”的說法，在實際生產中的概率是極小的。
這種較粗的分工，正好避免了迎合“節拍”的需要，將本來有機聯結在一起的、流暢的動作組合強行拆開。不必過于追求分工的專業化效率，卻可以換到分工的更加均衡。因此，盡管專業化分工的效率有所下降，但是協作的整體效率卻可能提高。
當然，單元式生產方式在佳能的成功并不意味著它已經可以全面取代流水線了。因為它并不是在生產效率上完全超過了流水線生產方式，只是運用效率上較小的損失換來生產批量、品種上的較大靈活性，在小批量、多品種時體現出效率來。同時，單元式生產方式相對于日本流行的機器自動化流水線方式，在成本、柔性方面有顯著優勢。在大規模生產的情況下，中國企業依靠勞動力成本優勢進行流水線生產仍然是一種有效的方式。
這并不是說單元式生產方式是非常復雜、中國企業難以學習的技術；也不是說其要求具備的技能只有日本工人才具備，中國工人不具備。
實際上，一些日本企業（包括佳能）已經在其中國工廠中實行單元式生產方式了。佳能大連通過采用“單元式生產方式”一年內提高了３．７倍的生產效率，超過了原來的目標。目前，佳能在華的獨資企業１０家，合資企業６家已經全部采用單元式生產方式。這足以說明單元式生產方式完全可以在中國實施。
只是在單元式生產下，員工必須對多個工序都比較熟悉，因此企業需要具備穩定的員工結構和持續的培訓。而沒有了傳送帶的“監督”，員工開小差難以發覺，為了確保員工能全身心地投入工作和與團隊密切配合，傳統的人事制度也面臨著改革。此外，作為一種新的生產方式，缺乏流水線那么悠久細致的工作研究，沒有完善的作業標準，員工如何進行自主改善，不僅僅需要員工自覺積極參與，還需要相應專業技能。這些因素對中國企業采用單元式生產都是一個挑戰。
所以，在中國勞動者素質普遍偏低的情況下，中國企業在采用這種生產方式時還需謹慎。而對于那些企業歷史較長、人員較穩定、專業技能基礎較好、內部培訓正常展開的企業，如果面臨著小批量、多品種化的市場環境轉變，不妨試試單元式生產方式革新。
