數十年來，我們一直努力建設一家簡單、高效、由基層把握方向的公司。這對像我們這樣向全國各地飛速擴展的企業來說，真的是一件很不容易的事情。不過在這個過程中，我們學到了一些有關從小處著眼的實際經驗，并由此發展出一些對我們公司的成功有著重大影響的原則。
在你能完全了解我們為什么能走得像今天這么遠之前，最好先了解這些原則。
我們的原則一點兒也不深奧。實際上，它們都是一些常識，不過我覺得我們將這些原則應用于沃爾瑪的方式稍微有點兒與眾不同。下面就是我們在沃爾瑪施行的六種較為重要的方法，以真正做到著眼小處。
01
一次只考慮一家店
一次只考慮一家店，這聽上去挺簡單的，但它真的是我們必須不斷放到第一位來強調的。因為我們的銷售額和收入的不斷增加并不意味著我們比別人聰明，也不能說明是由于我們規模的擴大才取得這些成績的。那只意味著我們的顧客在支持我們。要是他們不支持我們了，我們的收入就沒了，我們就得去另謀出路，就這么簡單。
所以我們知道我們必須怎樣做：不斷降低商品價格，提升服務質量，保證在我們店里買東西的人滿意。
這不是什么因為我們想要，就能夠從主管辦公室遙控指揮的事情，必須得一個店一個店、一個部門一個部門、一個顧客一個顧客、一個員工一個員工地去進行。
大衛·格拉斯：
我們相信我們必須對公司的每個細微之處都進行討論和核查。我知道其他的大零售企業——比如凱瑪特、西爾斯、彭妮——在周末討論銷售情況時，不會討論比大區更小的細分項目。我們會討論各個單獨的分店。
這意味著我們可能會討論亞拉巴馬州多森鎮的分店或是伊利諾伊州哈里斯堡的分店，這就要求與會的每個人都對那家店有所了解——怎樣考量它的業績，20%的增長率是好事還是壞事，工資支出情況是怎樣的，競爭對手是誰，我們應該怎樣應對。
我們總是以最小的運營單位為依據來將公司的定位進行細分。再沒有其他公司是這樣做的了。
集中精力關注一家特定的分店能做成很多事情。首先，這能使我們真正地提升那家店的業績，這是理所當然的。不過要是在這個過程中，我們剛好了解到某個特別的方法要比競爭對手更勝一籌，比如說那家巴拿馬海灘沃爾瑪店促銷海灘浴巾的辦法，那么我們就能很快地把這個信息傳遞到全國其他地處海灘的沃爾瑪分店，看看這個方法是不是在各個地方都適用。這就引出了我們的下一條原則。
02
溝通，溝通，再溝通
要是不得不把沃爾瑪的體制濃縮成一個詞，那可能就是“溝通”，因為它是我們成功的真正關鍵之一。我們通過多種方式來實現它，從周六晨會到非常簡明扼要的電話交談，到我們的衛星通訊系統。在像這樣的一家大公司里面，進行良好溝通的必要性是怎樣強調都不過分的。
要是你發現了一種銷售海灘浴巾的更好方法，卻不打算告訴公司里的其他人，那又有什么意義呢？
要是佛羅里達州圣奧古斯丁分店的店員到了冬天才知道巴拿馬分店的促銷妙招，就已經錯過了一個大好的銷售機會了。
還有，要是我們本頓維爾總部的采購員不知道今年夏天我們海灘浴巾的銷量將會翻倍的話，到時候那些分店就沒有足夠的存貨可賣了。
現在，我把有關信息共享方面的經營管理文章看成是公司一個新的能量源泉。當我們的分店數目用一只手就能數得過來時，我們已經在這么做了。當時，我們認為應該讓分店經理了解有關他那家分店的所有數據，后來我們又開始將這些數據同分店里各部門的負責人分享。我們在發展過程中一直是這么做的。
這也是我們為什么會投入數億美元建設計算機和衛星系統的原因——為了盡可能快地將所有詳細資料在整個公司內傳遞。
這的確很值。正是因為有了信息技術，我們的分店經理才能對大部分時間的經營狀況有一個真正清晰的了解。通過衛星系統，他們能夠接收到各種傳遞給他們的信息，及時得令人吃驚。他們分店每個月的盈虧報表、最新的銷售數據——能夠告訴他們店里什么東西賣得最好。當然還有好多不那么令人愉快的信息。
毫無疑問，我們現在的規模太他媽的大了，不可能讓每家沃爾瑪分店里的每個部門主管都花大量時間，同那些給我們本頓維爾總部打電話的供貨商交流，所以我們努力想找到能夠達成同樣目的的辦法。
最近，我們開始為分店經理召開研討會。我們會挑選一個部門，比如說體育用品或是園藝用品部門，然后從每個銷售分區挑選一位部門主管——都是在分店里這一部門工作的以時計酬的員工?，F在總共有184人。
我們將所有這些人集中到本頓維爾總部，讓他們同采購員交流，討論什么賣得好，什么賣得不好。然后再安排他們同供貨商會面，向供貨商說明哪些產品收到過怎樣的投訴，而哪些產品口碑很好。在這過程中，大家會一起制定下一季度的銷售規劃，然后這些部門主管各自回去，同大家分享學到的東西。
我們經常到各個分店視察，同時也會將員工叫到本頓維爾來，盡管如此，有時候我還是會覺得有些東西沒有講清楚。如果那是我強烈覺得非說明白不可的事兒，我就會立馬跑到某臺攝像機前面，通過衛星電視，向所有聚集在各個分店休息室電視機前面的員工講話。
現在我還沒法知道，類似這樣的小小溝通會對我們的員工或是顧客產生什么影響。不過我強烈地覺得，很值得動用衛星系統來喚起大家對這個點子的注意，而且當我說全國再沒有其他的零售商能做到時，我是認真的。這只是一個小小的構想，針對的是那些一線員工，要想讓我們的顧客滿意并且不斷光顧我們商店，他們才是對此負主要責任的人。
我不敢說我這番鼓舞士氣的小小講話有沒有作用，不過從那年圣誕節算起，到我們的銷售額超過凱瑪特和西爾斯，所花的時間甚至要比華爾街最樂觀的分析家估計的還要早上兩年。
03
聽取最基層的聲音
作為沃爾瑪公司的董事長，所有科技方面投資的最終決定權當然在我手上，事實證明，這些支出對于我們的成功的確很關鍵。但老實說，我從沒把計算機看得有多么神乎其神，它就是個輔助工具。
計算機不會——也永遠不會——代替你到各個分店巡查，代替你考慮將來的情況。換句話說，計算機能告訴你已經賣出了多少錢，甚至能精確到一分一厘，但它不能告訴你將來能賣出多少錢。
這也就是我們為什么始終堅持經理和采購員必須從本頓維爾總部的辦公室里走出去，走進各個分店的原因。在阿肯色州羅杰斯機場的飛機庫里，我們有12架飛機——其中只有一架是噴氣式飛機，我很驕傲這么說——這也是這些飛機為什么會在那兒的原因。我們在空中飛來飛去，是為了傾聽來自基層的聲音。
說起那時候，你現在肯定已經知道了，我都是乘著我的那架老派珀飛機，每周一次飛往那些分店，了解哪些東西賣得好哪些賣得不好、都有什么競爭對手、我們分店經理的工作情況、我們商店的面貌、顧客們心里的想法。
當然，從那時到現在我一直在對各個分店進行巡查，幾乎從未間斷過，這也是我工作中我最喜歡的、讓我感覺我作出了最大貢獻的一部分，不過現在我們已經有差不多2000家分店了，所以必須有許多同事同我一起分擔這項工作了。
今天，我們的理念同以前完全一樣。我們的大區經理們做著同我在1960年一樣的工作——真正親力親為、深入基層?，F在我們有18位大區經理，他們都駐在本頓維爾總部。每個星期一的早上，他們都要擠進那些飛機里，飛越整個國家到自己分管地區的分店去。這是他們入職的一個條件。他們會在外邊待上三到四天，通常是在星期四的時候回來。
我們一直在往他們頭腦里灌輸這樣的一個理念：他們必須帶著證明不虛此行的點子回來，最少一個。他們回來后，就會同公司的高級主管一起參加我們周五早上的銷售會議。而這些高級主管們要是想提出什么有見地的問題或是想了解第一手情況，也會在這周的早些時候去分店巡查。
當然，除了實地調查結果以外，我們的會上還有計算機打印出來的報表，告訴我們哪些東西銷量好，哪些不行。不過這些會上真正有價值的情報，還是每個人從分店里帶回來的東西。要是他們工作做得好，就能知道為什么某件商品賣得好，某件商品賣不出去，知道接下來我們應該考慮賣什么商品，應該把什么商品從貨架上撤下來。
會議結束后，每個大區經理都要給地區經理打電話，再由地區經理把信息傳達給分店經理，而分店經理就會通知部門經理馬上行動起來。
04
下放責權
一家公司發展得越大，對于我們來說，將責任和職權下放到一線，特別是下放到那些清點貨架、同顧客打交道的部門經理手中，就變得越重要。
當我們規模較小的時候，我可能不會很快想到這個問題。不過作為一個管理理論的熱心學生，我在20世紀70年代中期就開始閱讀W.愛德華茲·戴明的著作了，可能就是在那時候，我第一次開始考慮一些可以用來增強我們的團隊協作，將更多的職權下放到分店員工手中的現實辦法。
為了做到這些，我們采取的最出名的方法其實是關于著眼小處的經典范例。我們把它叫作“店中之店（Store Wihtin a Store）”，這個點子實際上非常簡單。再說一次，在許多大型零售企業里面，部門經理只是一些每天按部就班、按時計酬的雇員，是些每天打卡上班，撕開箱子，把里面裝的鬼知道什么玩意兒碼上貨架的人。
但在沃爾瑪，我們一開始就給予部門經理成為一個真正經銷商的機會。即使他們運氣不夠好，沒能上大學或是受過正經的經商培訓，也可以擁有這個機會。只要他們發自內心地想要，為之付出足夠精力，辛勤工作以提升銷售技巧。
我們有很多這樣的例子，員工因為自己的工作體驗而燃起雄心壯志，努力考上大學，然后在公司里逐步升遷。我希望我們公司里能涌現出更多這樣的例子。
此外，這個辦法之所以奏效，是因為我們老早以前就決定，將大量公司相關信息同員工一起分享，而不是把每件事都捂得嚴嚴實實。
在“店中之店”的例子里，我們同他們分享所有的信息：他們貨物的進價、運輸成本、利潤率。我們讓他們了解自己分店在公司業績排行榜上的名次，并且給予他們各種激勵手段促使他們力爭上游。
我們一直嘗試在自主管理和中央控制之間找到最佳平衡點。當然，同任何一個大型零售企業一樣，沃爾瑪也有一些規章制度是要求所有分店遵循的，有些商品是每家分店都必須擺上柜臺的。不過我們也采取了許多措施來保證各個分店擁有一定的自主管理權。訂購貨物的責權歸部門經理所有，促銷商品的責權則歸分店經理。
同絕大多數其他公司相比，我們的采購人員在給分店進什么貨上面也擁有更多的決定權。我們驅策他們四處奔波，很是辛苦，因為我們不想他們變得自高自大，覺得自己無所不能。
不過事實上，我們的采購人員——就同我們店里的員工一樣——就擁有職權方面而言在整個零售業都處于獨一無二的地位。
05
集思廣益
這一條同下放責權是并行的。我們一直在尋求新的方法鼓勵分店員工將自己的想法送上來。我們在周六晨會上這樣做過很多次。我們會邀請那些想出方法——像是某件特別的商品或是別致的陳列方法——真正能對自己所在分店有所改進的員工來同我們分享他們的點子。
說到我們怎樣將這一條付諸實際，單項商品促銷比賽（VPI）是個很好的例子。從部門經理級別往上的每個員工都能選擇一件他們想要促銷的商品——不管是進行大型展銷還是別的方式——然后看看誰的商品能創下最高的銷售數。
我一直認為這個比賽不僅僅是個促銷的手段，也是一種教育我們的員工怎樣成為更好的商人的辦法，能夠讓他們了解怎樣挑選一件合適的商品并且想出創造性的辦法去銷售或者采購它，或者兩者兼得。
這個比賽讓他們有機會親身體驗我們在早年間做過的那些事。他們可以做任何異想天開的事，像是挑選一件商品，然后在商店正中間豎起一棵樹，上面掛滿毛絨小猴，再把他挑選的商品掛上去，或者是把一輛敞篷小貨車開進活動展示區，在車里堆滿擦車海綿來進行促銷。
我們并不是只從員工那兒尋求銷售妙招。在這方面我們最新的成果是一項稱為“沒錯山姆，我們能行”的活動——順便說一句，這個名字可不是我起的。再一次的，我們邀請那些想出省錢妙招的員工來參加我們的周六晨會。
06
保持精簡，反對官僚
不管什么時候，要是一家公司像沃爾瑪這樣飛速發展，就會出現許多重復的機構，同時也會出現我們不再需要的業務部門。沒有哪個老板或是員工真正喜歡同這樣的事情糾纏不清。這不過是人類的本性，沒人希望自己的工作或是為自己干活的人被裁掉。
但是對于一家公司的高級管理層來說，時刻考慮這一問題是不可避免的職責——為了確保整個公司未來的穩定發展。
大衛·格拉斯：
要是你不注意經常精簡公司結構，自然就會出現冗余機構。你從沒想要增設機構，但它們就是出現了。就是這樣。你甚至都不會察覺到。所以你必須一直留神，消滅它們。
你要知道，當年老湯姆·沃森在經營IBM公司時，規定從董事長到公司最低級員工，中間的層次絕不能超過4個。那也許正是IBM公司成功的最大原因之一。
這些道理可以用很久以前戴明告訴日本人的話來概括：第一次就把事情做對。在一家公司里面，當你遇到問題時，自然而然想要找出一個解決辦法?？纱蠖鄶禃r候，那個解決方法不過是增加了又一個冗余機構。你要做的應該是發現問題的根源，然后解決，有時候那就需要開除犯了過錯的人。
我來跟你說個事例，這件事情曾經讓山姆很抓狂，直到我們著手進行處理。當商品運到一家商店的后面時，它應該已經貼好了正確的價簽或是當場正確標價。但是因為這項工作經常沒有落實，所以我們增設了一個新的崗位，稱之為掃描員，讓這些人拿著手持掃描儀在店里四處巡查，以確保每件商品都被正確標價。
這就是一個冗余之處。山姆每次只要一巡視商店，就會質問我們是不是真的需要這些人員。
好吧，我們的店里現在還有一些這種掃描員，但我們已經對銷售流程進行了徹查，以確保事情從根本上得到解決，在這個過程中，每家沃爾瑪店都削減了一兩個冗余人員。那就是一大筆錢呢。
這其實真的是個非常簡單的道理。你要做的只是在地上畫條線，努力讓冗余機構待在那條線后面。當然了，大家都知道，一年以后它肯定會越過那條線，你就得把同樣的事情再來過一次。
我覺得我之所以會強烈地感覺到不能讓自大情緒在沃爾瑪公司冒出頭來，原因之一就是，許多冗余機構實際上正是某些企業締造者自大情緒的產物。有些人總喜歡在自己身邊擺上大堆人馬來強調自己的重要性，而我們沃爾瑪不需要這樣。
要是你沒有為顧客服務，或是為服務顧客的員工提供支持，我們就不需要你。當我們著眼小處時，還有一件事情需要我們始終警惕：自大情緒。不是說你在我們這兒工作就必須要夾起尾巴做人，但你最好懂得怎樣保持低調，否則你就可能惹來麻煩，下場不妙。
那么，你現在應該已經明白我說“要做大，先做小”的意思了吧。說真的，我一點兒也不懷疑沃爾瑪會把這一點堅持到底，然后到2000年的時候實現1000億美元的銷售額（2000年沃爾瑪實際銷售額達到1913億美元）。這是個挑戰。以前還從沒有人做到過，但我們沃爾瑪人會做到的。
接下來，我坦白，最近以來我一直在考慮一個頗為極端的問題。對于這個問題我可能已經不能再做什么了，但我的后來者最后都不得不直面這個問題。
那就是，即使做到了著眼小處，一家銷售額高達1000億美元的零售企業能不能真正做到像它應該做到那樣的高效運營呢？是不是分成5家銷售額200億美元的公司會更好呢？
