01效率是企業管理能力的評價標準
在資源稀缺的社會中，做任何事都免不了競爭，只有勝者才有分配權，才能繼續生存。這就像自然演化中的物競天擇，選擇的標準正是效率，最終優勝劣汰，適者生存。
比如在商業社會中，企業要想在競爭中取勝，這兩個條件至少要占一個：要么更好，要么不同。相對應地，企業競爭也發展出兩種核心策略，即成本領先和差異化，任何行業、任何市場都是在這兩種策略間來回擺動的。
但是只要經營時間足夠長，任何產業都會出現競爭合流，也就是所有企業都會擠到客戶需求這條路上，出現同質化競爭。
結果是，只要有企業開拓出一條可行的賽道，競爭者就會蜂擁而至，然后開始拼效率，追求所謂的“極致性價比”，只有成本領先者才能跑到最后。
企業效率高意味著成本較低，意味著當別的企業在持續不斷的價格競爭過程中失去利潤的時候，你的企業依然可以獲得利潤并活到最后。
所以，所有競爭策略最終都會歸為成本領先這一種，換句話說，就是看誰更有效率，這也是商業競爭的本質。
當企業極端拼效率的時候，市場上就會產生一種“平替”策略，即放棄主動創新而甘愿做追隨者，在市場上搜尋暢銷產品，然后快速模仿，通過高效率帶來的低成本取勝。
福建泉州的達利食品就是將這種平替策略做到極致的一家公司。20世紀90年代，“哈韓族”興起，韓國的好麗友品牌趁機進入中國市場，一時風靡一線城市。
但是一盒好麗友派的售價是14元，這遠遠超過了二、三線城市的消費能力。這時候達利食品看準機會，推出了好麗友派的平替版“達利園蛋黃派”，進入下沉市場并迅速取得成功。
21世紀初薯片市場突然爆發，樂事薯片和品客薯片的廣告鋪天蓋地，達利食品則馬上在二、三線市場上市平替版“可比克薯片”，由于售價僅為樂事薯片的1/3，所以其很快成為爆款。
接下來，當王老吉和加多寶高歌猛進地打開涼茶市場的時候，達利食品推出涼茶平替品牌“和其正”。
而當紅牛打開功能飲料市場的時候，達利食品則推出平替版功能飲料“樂虎”。達利食品就是憑借“降價放量”的平替策略，勢如破竹地攻克了一個又一個市場。
更厲害的是，雖然達利食品走的是下沉市場，產品價格往往比對標品低一半以上，但它的盈利能力卻一點兒也不差，比如2021年達利食品的凈利潤率高達16.7%，而康師傅為5%，統一為6%，良品鋪子為3%。所以，效率才是達利食品取勝的關鍵。
正是以效率為標準來評價，我們才說在解決問題方面技控要優于人控，或者說就提高解決問題的效率而言，技控比人控重要得多。
02技控是大幅度提升效率的路徑
歷史上有一段時間，人類一度非常擔心自己的未來。200多年前有一位英國牧師，名叫托馬斯·馬爾薩斯，他出版了一本小冊子《人口原理》，在其中推斷：
人口是按照2、4、8、16這樣的幾何級數增長的，而生存資源僅僅是按照1、2、3、4這樣的算術級數增長的，所以生存資源的增長趕不上人口的增長是自然的、永恒的規律，多增加的人口總是要以某種方式被消滅掉。這個理論被稱為“馬爾薩斯陷阱”。
但真實的歷史是，人口更多了，人們的生活反而更好了。美國加州大學伯克利分校經濟學家布拉福德·德隆的研究顯示，人類在舊石器時代，用了250萬年將世界人均GDP發展到了90國際元，然后在新石器時代也就是農業革命時代，用了1萬年將世界人均GDP翻了一番，達到180國際元；
之后從工業革命開始到今天，差不多260年的時間，世界人均GDP達到13000國際元，增長了約72倍。
人類社會能夠不斷地進步，一代人比一代人能夠過上更好的生活，不是因為人變得更聰明或者更勤奮了，而是因為技控在不斷地取得巨大的、跨越式的進步。
技控因素對效率的影響要比人的影響大得多，人的因素帶來的影響可能達到幾倍或十幾倍，但是，技控因素對效率的影響會達到成千上萬倍。
事實上，是技控方法決定了做事效率的天花板。在技控方法給定的情況下，不論人多么努力、多么熟練，做事的效率都會有上限，而只有打破這個天花板，采用新的技控方法，我們才能達到更高的效率。
換句話說，如果想實現效率的巨大提升，我們就要依靠技控模式的改變。1776年，亞當·斯密在《國富論》中用生產扣針的例子說明了這一點。
扣針制造大約分為18道不同的工序，比如抽鐵絲、拉直、切截、削尖鐵絲的一端等，分別由不同的人負責完成。
有的小工廠只有10個工人，因此有幾個工人需要負責完成兩三道工序。這樣的小工廠雖然資源匱乏得連必要的機械設備也很簡陋，但是只要工人勤勉地工作，一天也能生產出12磅針。按照每一磅針有4000枚來計算，這個工廠每天總共可以生產48000枚針，即每人每天可以制造出4800枚針。
但是，如果這些工人各自獨立工作，沒有一個人受過專門的訓練，那么他們中的任何一個人每天肯定連20枚針都制造不出來，甚至1枚都制造不出來。
換句話說，如果不進行適當的分工合作，那么他們不但不能完成每人每天在扣針工廠成針數量的1/240，恐怕連1/4800都完成不了。
回溯人類歷史，我們能看到處處都是這種通過技控革命來提高效率的例子。比如傳遞信息，從鼓浪傳音到狼煙示警，從驛站傳書到電報電話，從文字語音到圖像視頻……人類為什么不斷地更換生產方式？為什么不一直使用原來的方式？其原因就是為了追求更高的效率。
技控就是效率的天花板，你的生產方式和工具決定了你最高的效率水平。你想突破性地提高效率，只能通過技控的突破來實現。
你必須到另外一個高度更高的天花板下面做這件事。這就像算盤和計算器一樣，算盤的效率就是算盤的效率，使用算盤永遠夠不到計算器的天花板。
所以，怎樣才能讓一個人的效率實現真正的飛躍？靠技術手段的飛躍和生產方式的飛躍，也就是技控的飛躍。
這樣的問題叫結構性問題，就是經常出現、反復發生的相似問題。凡是結構性問題都可以用一套標準的程序來解決，這在管理中叫作“結構性問題程序化處理”。這樣做，解決問題的好方法就被傳承下來了。
03成功就是重復一種正確的技控
在柯林斯的眾多發現中，有一條與大眾的認知恰好相反。傳統觀點普遍認為，在一個動蕩的世界里，成功的領導者更勇敢也更有遠見。
但真實的發現卻是，最優秀的領導者并不具備預測未來的能力，也并不比對照組公司的領導者更大膽、更愿意冒險。
他們最明顯的特點是會觀察有效的方法，并確定為什么這種方法有效，然后用這種已被驗證的方法開展工作。
找到成功的方法，然后重復這個方法。就像做餅干，先要做一個模子，然后重復使用這個“餅干模子”，就會生產出大量相同形狀的餅干。
卓越的領導者會堅持做擅長的事情，而且會一直重復做這件事。
這個模子被柯林斯總結為SMaC法則，即明確具體的（speci?c）、有條不紊的（methodical），以及始終如一的（consistent），并以此作為公司的經營紀律，從而使公司幾十年保持穩定。
1978年，美國通過了《民航放松管制法》，各航空公司都開始探索新的商業模式以應對即將到來的激烈競爭。西南航空的CEO霍華德·帕特南深思后決定繼續堅持做最擅長的事情，為此他創造了西南航空的SMaC法則：
1.只營運航程在兩小時以內的短途航線。
2.在10～12年內，承運機以波音737為主。
3.保持所有運營飛機的高利用率和短周轉時間（在大多數情況下為10分鐘）。
4.服務對象主要是乘客。不承運空運貨物或郵件，只承運利潤高、處理成本低的小包裹。
5.保持低票價和高服務頻率。
6.不提供機艙餐食服務。
7.不與其他航線進行聯運。由于票務、稅費、計算機設備以及公司獨特的機場選擇，不適合聯運。
8.繼續把得克薩斯州作為核心市場，只在有高密度短途航線的情況下考慮其他州。
9.讓乘客感受到公司提供的優質服務和營造的愉悅氛圍。為員工感到自豪。
把事情簡單化。繼續接受現金購票，登機口關閉前10分鐘取消預訂以清除候補，簡化計算機系統，在綜合服務區提供免費飲料，在登機區提供免費咖啡和油炸面包圈，不要求登機后對號入座，客艙廣播采用錄音，飛機及機組成員當晚返回達拉斯，只保持一個居住及維修場所。
正是由于堅守這些法則，西南航空當時才贏得了殘酷的競爭并在過去45年的時間里持續盈利，最終成就了25年投資回報達1200倍的財富神話。
同樣的事情發生在蘋果公司。1997年，史蒂夫·喬布斯重回蘋果公司成為臨時CEO，他接手的是在前一個財政年度虧損10.4億美元且瀕臨破產的公司。
當時蘋果公司的產品線混亂到多達14條，其中甚至包括服務器和打印機等蘋果公司并不擅長的產品。喬布斯在意識到這些問題后，重新確立了蘋果公司的SMaC法則：
1.不允許其他人克隆公司的產品。
2.讓公司的產品與產品之間實現無縫協作。
3.讓設計變得友好和美觀。
4.無論設計還是營銷都面向個人用戶。
5.保護個人隱私。
6.舉行盛大的發布會并且抓住用戶埋藏在心底的熱情。
7.不要進入無法控制主要技術的任何業務領域。
依據這些法則，喬布斯大刀闊斧地將14條產品線縮減到4條，并且裁掉了3000名與之相關的員工。這些措施使得蘋果公司起死回生，重新煥發了活力。1998年，蘋果公司扭虧為盈，年度盈利達3.09億美元。
這就是一種良好的技控思維，也就是在做任何事情之前，確保找到了正確的方法。有技控思維的領導者關注的不是員工今天拜訪了多少客戶或者賣了多少貨物，而是拜訪成功或把貨物賣出去的正確方法是什么，以及公司是否掌握了這種有效的方法。
04技控密碼：簡化事，賦能人
正如任正非所說，要學會踩著梯子摘蘋果，別把力氣浪費在蹦高上面。
提高效率要依循“技控先于人控”的原則，也就是做任何事情都要先找到合適的方法，然后再付出努力。這個原則可以概括為簡單的六個字：簡化事，賦能人。
“簡化事”就是讓做事的方法更簡單，代價更??；“賦能人”就是把簡單做事的方法教給他人，去成就人。
當我們想幫助一個不能勝任工作的人更好地勝任工作，或者幫助一個有增長潛力的人提升績效時，我們的第一選擇不是改變人，而是教給他簡單做事的方法，去幫助他成功。
所以，技控的過程就是幫助大家學會簡單做事的過程，也是一個賦能于人的過程。
比如，一家公司發現，營業廳的營業員在向顧客推薦新套餐時業績達不到目標。怎樣才能有效地提升營業員的業績呢？
根據“技控先于人控”的原則，企業要先判斷營業員原來所用的工作方法是否有改進的空間，能不能用更有效的工作方法替代，從而把工作變簡單。
回到工作場景，這家公司發現，原來所有的營業員都被要求使用一種“比算”的方法來向顧客介紹業務，即用一張紙和一支筆給顧客算經濟賬，重點是告訴顧客新的套餐比他原來購買的套餐合算。
但這個“比算”的過程太復雜，常常讓顧客反感。同時，營業員也很煩惱，因為只是記住這上百種產品組合就已經是挑戰了，更不用說還要給顧客講清楚、算明白。所以“比算”這個動作大家都不愛做，成交率當然可想而恓愨提占知。
弄清楚了情況之后，公司組建了攻關小組，開發出一款“一鍵通”智能營銷小工具。所謂“一鍵通”，就是簡單到按一個鍵，比算結果就自動出來了，營業員只需要照著讀就可以，再也不用去記上百種產品組合了，而顧客也樂意看到這種直接給出的對比結果，成交率隨之大大提升。
在使用這種新方法后，試點營業廳一個月就增加了13.8萬元收入，算下來一年就會增加165.6萬元收入。這僅是地級市的一個試點營業廳增加的收入，如果該方案被推廣到全省甚至全國，其產出將會非常大。事實上，當年就有十幾個省的分公司要走了這個方案。
為此這家公司投入了多少呢？只是項目負責人請開發人員加班，給他們買了一些零食。
這就是通過技控降低工作難度，提高環境支持度，讓能力普通的人也能取得好成績的典型案例。
