廣州精弘益企業管理咨詢有限公司
效率提升技術
1） 節拍的計算方法。
節拍一：以產量提升為目標，人員不變。
節拍=實測時間之和/崗位人數
節拍二：以人員減少為目標，產量不變。
節拍=出勤時間/日生產量
2） 理論生產線所需人員計算方法
理論人員=實測崗位時間之和/節拍
3） 制定改善目標的方法
明確改善目標
1：以產量提升為目標，人員不變
2：以人員減少為目標，產量不變
3：作業效率目標：95%以上
4：生產線平衡率目標：85%以上
4） 效率提升的技法
如以生產線平衡率提升為目標，就要將所有工序重新打亂，重排，然后停產培訓后再開始生產，發現有新的不平衡再調整。
筆者曾經到日本豐田公司參加過現場改善周，也聆聽過日本專家的教誨，還記得很清楚，日本專家曾憤怒的指出，國人都在錯誤的理解精益生產，完全偏離了方向，比如5S，整理，整頓，清掃，清潔，素養是一個科學體系，具備天然的邏輯性，必須得一步步來執行，不可能跳躍第一步做第二步，但是現在國內什么都有了，9S都提出來了。Lean&6sigma ,這個提法也是錯誤的，Lean是一種企業管理的哲學，包括改善生產力和質量，6sigma 只是一個高級工具，兩者不是同一個層次。這種提法把Lean當作是提高生產力的工具，6sigma是提高質量的工具。
杰克。韋爾奇說：我這一生都在盡力做對的事情。要想做對事情，就要把握事物的規律----道，我們做任何事情前要先保持靈感，都要保持高屋建瓴的姿態，首先把事情做對，這樣才能大道恢恢，以上現場改善的手法就是“道”錯，才導致“術” 不得要領，昏昏而終。筆者擔任精益生產經理，也曾經得到日本顧問幾年的指導?，F在想在前經驗的基礎上，加上個人的理解，先解析一下效率提升之道，然后就此道對以上做法做出批判，以鑒同仁。個人觀點，見仁見智。
首先談談效率改善的基本概念。LT，Lead time ：生產提前期（生產周期）。指的是產品從投入到產出的時間。
TT，Takt time ：市場節拍。市場節拍= 1 班的稼動時間/1 班的生產必要數。 生產必要數必須來自于市場，而不是來自于自己要求，這就是市場要求多長時間出一臺機。ΣＣＴ,ΣCycle time ：周期生產節拍合計，這是實際測繪的每一工位生產節拍匯總。
必要人員ΣＣＴ/TT，從計算公式可知， 必要人員是從市場節拍來看，市場需要多少人來完成此產量的工作。
認真揣摩上述四個概念，不難發現其核心在于TT，所有的要求都發端于市場，由市場決定生產數量，也就是生產必要數，而不是人為決定生產數量，因為最大的浪費就是過量生產， 所以精益生產在基本概念的定義上就融入了這一要求。這就是“道”
從此“道”來批判錯誤概念1，2，3 可以看出 。
錯誤1的計算方法讓人感覺不知所云。
節拍1算出來應該是生產節拍的平均值，這種平均沒有意義，我們只需要知道ΣＣＴ和每一工位的CT，不需要去研究其平均值，平均值充其量只能告訴我們大概多長時間出一臺成品，對于效率的提升沒有意義。
節拍2的計算不知道是市場節拍，還是生產節拍，關鍵在于日生產量的決定，到底是市場必要量還是目前產量，或計劃提高的產量， 其二，出勤時間也不一定就全部用來生產，比如休息時間，開會時間，5S時間等等。所以此數據無法運用于效率提升之中。
錯誤2是計算理論人員，首先理論人員與必要人員在概念上有區別，必要人員一定是市場必要的人員，超過此人員，客戶可以不必要付錢。其次因為節拍的定義錯誤1來，沒有一個清晰的定義，當然此必要人員的計算也就失去了意義。
錯誤3的目標制定方法也不合“道”，首先，目標只能來至客戶，客戶要求的只是交貨期，只要求多長時間做出多少合格產品，所以不要去指定什么平衡率，作業效率等目標，這只能作一個參數而已，沒必要旁生枝接。其次，減人，加產量的目標也只能來至客戶。即減人又加產量也很常見。目標制定的“道”，首先來自于客戶。來自于TT。
從錯誤1，2，3的批判可以得出結論，正是因為“道”不清，方向不明，所以“術”只能混亂不堪。道在TT，效率提升一切從市場出發，從客戶需求出發。
從此“道”出發，再談談道御之術，效率提升的工業化思維程序。
此術本質上也是一種IE手法。IE按照分析程序來分，可以分為程序分析，作業分析，動作分析三個步驟，因此此術也要按照此三個步驟來談。
程序分析是從整體的角度來把握問題，對于效率改善而言。Bar chart( 柱狀圖) 就是一個程序分析的工具，我們應該把他當作我們的效率提升活動中的第一個使用工具，它可以幫助我們在整體上把握生產線的現狀，同時也可以看出現狀與TT的差距，給我們改善指出了重點所在和改善方向。
節拍一：以產量提升為目標，人員不變。
節拍=實測時間之和/崗位人數
節拍二：以人員減少為目標，產量不變。
節拍=出勤時間/日生產量
2） 理論生產線所需人員計算方法
理論人員=實測崗位時間之和/節拍
3） 制定改善目標的方法
明確改善目標
1：以產量提升為目標，人員不變
2：以人員減少為目標，產量不變
3：作業效率目標：95%以上
4：生產線平衡率目標：85%以上
4） 效率提升的技法
如以生產線平衡率提升為目標，就要將所有工序重新打亂，重排，然后停產培訓后再開始生產，發現有新的不平衡再調整。
筆者曾經到日本豐田公司參加過現場改善周，也聆聽過日本專家的教誨，還記得很清楚，日本專家曾憤怒的指出，國人都在錯誤的理解精益生產，完全偏離了方向，比如5S，整理，整頓，清掃，清潔，素養是一個科學體系，具備天然的邏輯性，必須得一步步來執行，不可能跳躍第一步做第二步，但是現在國內什么都有了，9S都提出來了。Lean&6sigma ,這個提法也是錯誤的，Lean是一種企業管理的哲學，包括改善生產力和質量，6sigma 只是一個高級工具，兩者不是同一個層次。這種提法把Lean當作是提高生產力的工具，6sigma是提高質量的工具。
杰克。韋爾奇說：我這一生都在盡力做對的事情。要想做對事情，就要把握事物的規律----道，我們做任何事情前要先保持靈感，都要保持高屋建瓴的姿態，首先把事情做對，這樣才能大道恢恢，以上現場改善的手法就是“道”錯，才導致“術” 不得要領，昏昏而終。筆者擔任精益生產經理，也曾經得到日本顧問幾年的指導?，F在想在前經驗的基礎上，加上個人的理解，先解析一下效率提升之道，然后就此道對以上做法做出批判，以鑒同仁。個人觀點，見仁見智。
首先談談效率改善的基本概念。LT，Lead time ：生產提前期（生產周期）。指的是產品從投入到產出的時間。
TT，Takt time ：市場節拍。市場節拍= 1 班的稼動時間/1 班的生產必要數。 生產必要數必須來自于市場，而不是來自于自己要求，這就是市場要求多長時間出一臺機。ΣＣＴ,ΣCycle time ：周期生產節拍合計，這是實際測繪的每一工位生產節拍匯總。
必要人員ΣＣＴ/TT，從計算公式可知， 必要人員是從市場節拍來看，市場需要多少人來完成此產量的工作。
認真揣摩上述四個概念，不難發現其核心在于TT，所有的要求都發端于市場，由市場決定生產數量，也就是生產必要數，而不是人為決定生產數量，因為最大的浪費就是過量生產， 所以精益生產在基本概念的定義上就融入了這一要求。這就是“道”
從此“道”來批判錯誤概念1，2，3 可以看出 。
錯誤1的計算方法讓人感覺不知所云。
節拍1算出來應該是生產節拍的平均值，這種平均沒有意義，我們只需要知道ΣＣＴ和每一工位的CT，不需要去研究其平均值，平均值充其量只能告訴我們大概多長時間出一臺成品，對于效率的提升沒有意義。
節拍2的計算不知道是市場節拍，還是生產節拍，關鍵在于日生產量的決定，到底是市場必要量還是目前產量，或計劃提高的產量， 其二，出勤時間也不一定就全部用來生產，比如休息時間，開會時間，5S時間等等。所以此數據無法運用于效率提升之中。
錯誤2是計算理論人員，首先理論人員與必要人員在概念上有區別，必要人員一定是市場必要的人員，超過此人員，客戶可以不必要付錢。其次因為節拍的定義錯誤1來，沒有一個清晰的定義，當然此必要人員的計算也就失去了意義。
錯誤3的目標制定方法也不合“道”，首先，目標只能來至客戶，客戶要求的只是交貨期，只要求多長時間做出多少合格產品，所以不要去指定什么平衡率，作業效率等目標，這只能作一個參數而已，沒必要旁生枝接。其次，減人，加產量的目標也只能來至客戶。即減人又加產量也很常見。目標制定的“道”，首先來自于客戶。來自于TT。
從錯誤1，2，3的批判可以得出結論，正是因為“道”不清，方向不明，所以“術”只能混亂不堪。道在TT，效率提升一切從市場出發，從客戶需求出發。
從此“道”出發，再談談道御之術，效率提升的工業化思維程序。
此術本質上也是一種IE手法。IE按照分析程序來分，可以分為程序分析，作業分析，動作分析三個步驟，因此此術也要按照此三個步驟來談。
程序分析是從整體的角度來把握問題，對于效率改善而言。Bar chart( 柱狀圖) 就是一個程序分析的工具，我們應該把他當作我們的效率提升活動中的第一個使用工具，它可以幫助我們在整體上把握生產線的現狀，同時也可以看出現狀與TT的差距，給我們改善指出了重點所在和改善方向。
