豐田定義的高效是從市場需求的角度出發的。比如說10個人一天生產100件產品，現在有一種方法提高了生產能力，10個人每天可以生產120件，但是市場需要的標準一天只要100件，所以這20個是多余的。沒有賣出去反而是浪費，因為你要庫存，你要設備，這是更大的浪費。

       那么真正的高效是什么意思呢？豐田并不是增加生產能力，真正的高效應當是仍然生產100件，但只需要9個人去生產，就是說，高效并不是要求10個員工造出120件，而是100件讓9個人去造。這樣節省下來的人如何辦呢？豐田在這里顯現出了它對于高效的創造性辦法，那就是“少人化”，或者叫“一人工”。
 

什么叫“少人化”？

       就是根據產量的多少來增減人工，這樣的生產線也叫做“少人化生產線”。這種“少人化生產線”并不是獨立存在的，通常，這種“少人化生產線”會安裝在一個大車間中，把“少人化”的專用生產線集中起來編制成多人的生產線。

這樣，每條生產線根據市場需求的變動增減工作，而節省下來的員工可以隨時調到其他生產線工作。所以，在豐田，每一個在生產線上工作的員工都是“通才”。也就是說，員工都是多面手，都可以操作不同類型的機器。暫時沒有工作安排的員工做什么？那就接受培訓，學習新的技能，成為車間中的“通才”，可以隨時在其他生產線上產出效益。
 

TPS的少人化和省人化

       TPS講的“少人化”譯英語是Flexible Manpower Line（人員需求的柔性化的生產線）而不是manpower saving，后者的意思TPS稱為“省人化”
 

少人化（Flexible Manpower Line）的定義：

       TPS對少人化的定義的日語原文是：“必要生産數に応じて、生産性を落とすことなく、何人ででも生産できるラインを作りあげることを少人化という。生産の増減があっても、それに比例して作業者數が増減できず、常に、作業者が一定數必要なラインを定員制ラインという。”

譯為中文是：建立與需求的產量相對應的，在不減少生產效率的前提下，用幾人都可以進行生產的生產線，就是少人化。即使遇到生產量需求波動，作業員人數不會與之成比例地增減，通常之下，生產線人數固定的定員制生產線。
 

省人化（manpower saving）的定義：

       TPS對省人化的定義的日語原文是：“作業改善や設備改善により、人を一人単位で省くことを省人化という。”

       譯為中文是：通過作業改善和設備改善等，實現以“一個人”為單位的人力節省。

省人化和少人化的區別

       省人化通過作業改善來減少人數，降低成本。少人化配合生產量的變動，調整編制人員。

       以省人化為目標實施自動化，當減產的時候，產量減少的部分就與人員減少不成比例。所以要打破定員制的思維，從省人化向少人化努力，想辦法設計適應產量變化的，無論幾個人都可以生產的生產線。

       因顧客的需求量減少，生產臺數會減少，人員也會減少，所以必須努力做好少人化的工作。

（1）省力化。不消除浪費，就引起高性能的機器，即使節省0.9人的工作量，也只是使作業者更輕松而已。0.1人的工作量同樣還是需要一個人。
 

（2）省人化。減少人員，必須取得作業者的理解，得到他們的協助。因此：

●要讓作業者充分認識到除作業所必需的時間外，還有閑余時間。

       例如，生產線的運轉節拍時間是50秒，自己只用35秒就做完了，那余下的15秒什么都沒做，只是站著而已，這樣，讓他人和自己都認識到有空余時間，給他增加作業量的阻力也就會減少了。

●減少人員時，從優秀的人員中減少，讓優秀的人員去擔當更重要的工作。 很多企業減員往往都是減少不好用的      人、不熟練的人、做得不好的人。這樣做的話，留下的員工成長空間有限，而且往往還造成士氣低下，是一種處罰性的負激勵。

        如果從優秀的人員中減少，讓優秀的人員去擔當更重要的工作的話，對表現好的和表現不好的人員都是一種莫大的激勵。
 

（3）少人化。需要以最少的人員來對應市場的需求，把這個叫做少人化，它是與降低定員制的少人化有區別的，為此要：

●無論誰都能簡單作業的標準化；

●在機械設備上安裝腳輪，可以使其自由地運動；

●消除有距離的小島，集中在一個地方作業，管理多個工程；

●進行輪換作業，培養出無論哪個工程都能做好的人才；

●拋棄“這個工程是由多少人員編成”的這種定員制的考慮方法；

●9人每天8小時工作不如8人每天9小時工作。
 

少人化活動的推進方法

（1）一人多機臺或一人多工程作業。

       在同一項工作中，1個作業者操作很多臺同種類的機器，把這種工作叫做管理多個機臺。與此相對，管理多個工程是指按作業流的順序，管理很多的工程。

       管理多機臺的時候，雖然增加了臺數，但并不能就單純地認為提高了效率，這是因為在各工程中，因由生產量的差異，所以會增加中間半成品。

       第二天生產數量變動時，管理多個機臺方式因機器被固定，增加或減少作業者是比較困難的；而管理多個工程就可靈活地應對產量的增減。

       另外，在管理多個工程的情況下，若有另外的作業者加入，會有助于原作業者水平的提高。

       看個管理多個機臺的例子。在車床、銑床、鉆床加工的時候，作業者A要同時操作3臺車床，作業者B要操作3臺銑床，作業者C操作3臺鉆床，各自工程中生產出來的物品由搬運者運送到下一個工程。

       另一方面，再看管理多個工程的例子。作業者按車床、銑床、鉆床這樣的工程順序管理機器。在各個工程中，因為機器是并排擺放著的，所以加工完成的物品馬上就可以流送到相鄰工程去，根本不需要專門的搬運者。

       我們來看一下工程流。只管理相同的工程（管理多機臺），稱為“橫流”或“管理橫流”；管理多工程被稱為“縱流”或“管理縱流”。另外管理多個機臺的作業者，即使管理再多的機臺，機臺也只是機臺，他也只能是單能工。與此相對，管理多個工程的作業者，因為能操作多臺不同的機器，所以被稱為“多能工”。
 

（2）接力棒區域方式。

       在多品種少量的產品混流的組裝線，重點是保持生產線的平衡和保證成品的供給，可是，因為有個人差異，保持每個作業者的工時是很困難的。

       因此，在前工程和后工程作業遞交的時候，可引進互助方式。設定了在遞交時交接力棒的區域，把這種方式稱為接力棒區域方式。

       它的出發點是相互幫助，如田徑接力賽時，快的人、慢的人都要跑一定的距離，但是在接力棒遞交區域中，快的人是可以補償慢的人的距離的。

       在生產線，監督者為了提高生產線的效率，制造接力棒區域是很重要的。 作業量差不多的產品一起流的話當然最好，但是未必時常都做得到。碰上組裝作業量急劇變化的產品，如果不加處置地把產品投入到生產線，就會有作業量差異，會導致工程發生混亂。

       與平均作業相比，有必要將特別不同的作業的產品工程從原來作業的生產線中切分出來，在別的生產線進行消化，這種生產線稱作輔助生產線。