復雜產品制造實現單件流的挑戰
       滿足上期我們講的實現單件流的大部分條件要靠長期的精益生產基礎的積累，如持續的進行標準化工作、提供全員設備管理創造好的穩定的生產環境，增強質量意識等等。快速換裝在實現單件流中非常重要，在多數工廠中也是個非常困難的問題。快速換裝問題的癥結不在于技術，而在于現有規章制度和業務分工對工裝改進的認可。必須突破這些桎梏！。

一、做到按單件流動起來很不容易，但是做到按配套的品種均衡的流動更不容易。要害有兩個障礙：

       單件流的系統設計：單件或單件流是構成精益價值鏈的最高境界。在復雜零件的制造過程往往因為工藝的多樣化而難以實現全線的單件流，一般都是分段實現的，在兩個單件流之間有超市或其它精益組織形式作為緩沖。單件流作為零件族價值鏈的一部分，它的設計必定是與整個零件族的流程設計捆綁在一起的。設計價值流的最有效的方法是是價值流圖VSM。

       1.怎樣創造流動的渠道：構建面向零件族的制造單元問題：

       2. 怎樣才能實現均衡投產的問題。對于復雜產品制造企業其難度在于：

       a.毛坯供應的不均衡，形不成均衡的價值流，成為實現單件流的最大障礙；

       b.傳統的大批量生產的觀念，不適應控制節拍的生產，“早投多投”的做法根深蒂固，總是要出來干擾新的生產秩序。

二、面對這些困難，在復雜產品制造企業實現怎樣的單件流就是各需要討論的問題。單件流我們可以分三個階段推行

       1 可以先回避真正全線流動的效果，實現局部工序間的快速流動即可；這樣可以獲得快速換裝的成果；

       2 實現局部某些工序之間的單件流；

       3 整個價值流全線的精益生產。

 編者注：可參考我們在3月7日分享的：【精益學堂】豐田秘籍：JIT推進步驟（點—線—面—鏈）

       實現單件流不是目的：

      精益大師Jim Womack在給精益企業研究所各地成員的一封信中指出，批評了將孤立使用精益工具而忽視改變企業組織或轉變現有的管理方式的傾向。

       他寫到：“企業管理人員總是在用遍所有簡單但不管用的方法后，才會慢慢領悟雖然困難但卻有效的方法。”他認為，就是因為這種對精益工具的低層次應用，十五年過去了，離打造出第二個豐田，仍有相當的距離，更不用說第三個、第四個或者第五個。

       Jim Womack在這里提出了一個新的名詞：精益管理lean management。他提倡在進一步實施精益工具之前，必須對精益管理做更多的思考。讓精益運動與精益管理的基本原則接軌。他提出的精益管理仍舊是從整個價值流和整個企業的全局出發為客戶創造更多的價值。而與精益管理掛鉤的具體辦法，仍舊是價值流圖和價值流分析。

三、所以，復雜制造企業想要將單件流（也是一種精益工具）真正付諸實現，必須闖過以下幾道關：

1. 制造單元的組織關

2. 克服過量投產的思想關

3. 標準化工作和生產設施穩定性的基礎關，

4. 快速換裝的技術關，

5. 均衡投入的領導關。

其中和信息技術手段的結合尤為重要

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