精弘益導讀：

物流成本（Logistics Cost）是指產品的空間移動或時間占有中所耗費的各種活勞動和物化勞動的貨幣表現。即物流成本指的是在物流活動過程中發生的成本。具體地說，它是產品在實物運動過程中，如包裝、裝卸、運輸、儲存、流通加工等各個活動中所支出的人力、財力和物力的總和。

物流成本的分類圖示

企業降低物流成本的途經

總的來說是是物流合理化，具體說來有：

（1）合理設計規劃物流系統設施；

（2）合理庫存；

（3）均衡生產；

（4）物流作業系統化標準化；

（5）以信息化手段強化物流管理等；

（6）加強物流質量管理；

（7）提高物流速度，加速貨物周轉；

安利降低物流成本的案例分析

同樣面臨物流資訊奇缺、物流基建落后、第三方物流公司資質參差不齊的實際情況，國內同行物流成本高居高不下，而安利(中國)的儲運成本僅占全部經營成本的4.6％。近期在安利的新物流中心正式啟用之日，安利(中國)大中華區儲運總監許紹明透露了安利降低物流成本的秘訣：全方位物流戰略的成功運用。

(1)非核心環節通過外包完成

據許紹明介紹，安利的“店鋪+推銷員”的銷售方式，對物流儲運有非常高的要求。

安利的物流儲運系統，其主要功能是將安利工廠生產的產品及向其他供應商采購的印刷品、輔銷產品等先轉運到位于廣州的儲運中心，然后通過不同的運輸方式運抵各地的區域倉庫(主要包括沈陽、北京及上海)暫時儲存，再根據需求轉運至設在各省市的店鋪，并通過家居送貨或店鋪等銷售渠道推向市場。

與其他公司所不同的是，安利儲運部同時還兼管著全國近百家店鋪的營運、家居送貨及電話訂貨等服務。所以，物流系統的完善與效率，在很大程度上影響著整個市場的有效運作。

但是，由于目前國內的物流資訊極為短缺，他們很難獲得物流企業的詳細信息，如從業公司的數量、資質和信用等，而國內的第三方物流供應商在專業化方面也有所欠缺，很難達到企業的要求。

在這樣的狀況下，安利采用了適應中國國情的“安利團隊+第三方物流供應商”的全方位運作模式。核心業務如庫存控制等由安利統籌管理，實施信息資源最大范圍的共享，使企業價值鏈發揮最大的效益。而非核心環節，則通過外包形式完成。

如以廣州為中心的珠三角地區主要由安利的車隊運輸，其他絕大部分貨物運輸都是由第三方物流公司來承擔。另外，全國幾乎所有的倉庫均為外租第三方物流公司的倉庫，而核心業務，如庫存設計、調配指令及儲運中心的主體設施與運作則主要由安利本身的團隊統籌管理。目前已有多家大型第三方物流公司承擔安利公司大部分的配送業務。公司會派員定期監督和進行市場調查，以評估服務供貨商是否提供具競爭力的價格，并符合公司要求的服務標準。這樣，既能整合第三方物流的資源優勢，與其建立堅固的合作伙伴關系，同時又通過對企業供應鏈的核心環節——管理系統、設施和團隊的掌控，保持安利的自身優勢。

(2)倉庫半租半建

在美國，安利倉庫的自動化程度相當高，而在中國，很多現代化的物流設備并沒有被采用，因為美國土地和人工成本非常高，而中國這方面的成本比較低。兩相權衡，安利棄高就低。“如果安利中國的銷售上去了，有了需要，我們才考慮引進自動化倉庫。”許紹明說。

剛剛啟用的安利新的物流中心也很好地反映出安利的“實用”哲學。新物流中心占地面積達40000平方米，是原來倉庫的4倍，而建筑面積達16000平方米。這樣大的物流中心如果全部自建的話，僅土地和庫房等基礎設施方面的投資就需要數千萬元。安利采取和另一物業發展商合作的模式，合作方提供土地和庫房，安利租用倉庫并負責內部的設施投入。只用了1年時間，投入1500萬元，安利就擁有了一個面積充足、設備先進的新物流中心。而國內不少企業，在建自己的物流中心時將主要精力都放在了基建上，不僅占用了企業大量的周轉資金，而且費時費力，效果并不見得很好。

(3)核心環節的大手筆投入

安利僅在信息管理系統上就投資了9000多萬元，其中主要的部分之一，就是用于物流、庫存管理的AS400系統，它使公司的物流配送運作效率得到了很大地提升，同時大大地降低了各種本。

安利先進的計算機系統將全球各個分公司的存貨數據聯系在一起，各分公司與美國總部直接聯機，詳細儲存每項產品的生產H期、銷售數量、庫存狀態、有效日期、存放位置、銷售價值、成本等數據。有關數據通過數據專線與各批發中心直接聯機，使總部及倉庫能及時了解各地區、各地店鋪的銷售和存貨狀況，并按各店鋪的實際情況及時安排補貨。在倉庫庫存不足時，公司的庫存及生產系統也會實時安排生產，并預定補給計劃，以避免個別產品出現斷貨情況。

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