大野認為要徹底地實現準時化生產，首先必須改變思考方法。經過苦思冥想反復對比之后，大野借鑒超級市場的經營模式和原理，想出了后道工序去前道工序提取零件的方法，將以往的推進式系統進行了180度的大轉彎，改為牽引式系統。

為了明確后道工序應提取什么以及多少數量的零部件，設置了提取看板，只要零部件用完了，就將它取下，按圖索驥去前道工序領取。同樣，在前道工序設置了生產指令看板，零部件被提取完畢后就取下該看板。這樣只要生產被取下的部分就行了。這就是準時化生產的基本形態。當然，要實施這種轉折，必須要得到現場的理解和認同，由于原有和即存慣性的抵觸，出現了許多摩擦與困難。

于是，大野帶頭奔赴生產一線，耐心地進行講解，同時通過有的放矢的指導，培養了一大批TPS骨干。十分理解大野的豐田英二，給與了他十分強有力的支持。不懈的努力終于結出了碩果，以準時化生產和自働化為中心的新生產體系被冠名為豐田生產方式，并逐漸由機加工工廠擴大到組裝工廠及外協件工廠。經過不斷的實踐和充實，豐田生產方式終于演變成了具有普遍意義的經營生產方法。

在豐田的各個生產線上，每個工位都設置了可隨時停線的“按燈”拉繩裝置，除此之外，在生產現場上還安裝了諸如省力坐椅、防呆預警器、10分鐘換模法等很多防止操作失誤及體現了人本理念的勞動保護裝置及設施。“好的產品源于好的創意”、“絕對不生產次品”、“人人都是質量檢驗員”等一系列由創始人豐田佐吉所提出的理念，已進化成了豐田人的一種自然而然的習慣，自働化思想已經滲透到了工序的每一個層次和環節。

1973年因石油危機，引發了世界經濟大蕭條，但是豐田卻出人意料地獲得了盈利。于是，日本式的經營，特別是豐田的經營理念及生產方式引起了全世界的注目。石油危機以后，世界汽車市場逐漸開始看好小型車，世界最大的汽車制造商——通用公司向豐田提出了合資開發的請求，1984年在美國成立了日美合資企業——努米公司。在語言和文化背景完全不同的地方，豐田生產方式同樣獲得了很大的成功，努米公司榮獲了全美質量第一的桂冠。馬薩諸塞工科大學的邁納克教授在他的報告書中，將豐田企業文化及生產方式稱為精益生產方式，并向全世界做了宣傳介紹。

豐田公司的經營管理層認為，隨著時代的發展，“自我張揚，自我實現”已成為了新一代的價值取向，而正是這種強調自我的宣泄意識匯集成了企業須更加注重團結協作的推進器。如果一個個體沒有足夠的精力和能力去充分滿足另一個個體，這就需要組織來為其營造和提供更具有人性化的歸屬感，即所謂企業文化。然而，需要強調的是，團隊精神的養成絕不是只是絞盡腦汁撰寫幾句振奮人心的口號，它是團隊中各成員達成的一個共同愿景。這個愿景不是一方強行要求另一方被動記憶的字句，而是每個成員發自內心認同的共識。它是建立在一種公平合理的激勵約束機制上的經過長期的磨合而最終形成的一種自律行為，并將最終超越被動而養成的一種習慣。當然，它是動態的過程，隨著時間的推移，時代的發展，需要不斷地加入新鮮的元素。另外由于企業的特質和所處環境及發展階段的不同，沒有一種文化是放之四海皆可行的，所以企業要做的是尋找自身文化與所處行業的契合點。

半個世紀以來，許許多多的公司都在學習和模仿豐田的成功之道，但往往都只是停留在皮毛上，其實“自働化”才是豐田生產方式的精髓所在，它是一種哲學，是豐田承傳不輟的文化根基。豐田由個體手工作坊發展成為國際化頂尖級企業的歷史證明了這一點。