對付浪費的工具和實踐長期以來人們采用下面約12 種精益制造的基本技術工具和實踐來控制或消除某些種類的浪費。請注意這并不是份詳盡的清單，清單中的各項也不是按照重要程度來排序的。

5S

5S 是組織、清潔、發展并保持生產工作環境的方法，用于創造一個更有條理更有效率的工作空間。5S 的基本原理是清潔的工作空間會提供更安全更有利于生產的環境同時促進優良商業道德與行為。這五個以“S”為開頭的詞是員工的行為準則，員工必須遵循這些準則以創造一個適合精益生產的工作環境。第一個詞，整理（日語seiri）指區分需要的及不需要的物品，并將不需要的物品移走。第二個詞，簡化、整頓或者分類清理（日語seiton）意為將物品整潔地排列待用。擦亮、清掃或擦洗（日語seiso）指的是清掃工作區，確立所有權和責任，同時標準化、系統化或日?；ㄈ照Zseiketsu）意為將上述努力像清單那樣標準化，將上述整理、簡化、擦洗的三項原則在日?；A上執行。最后是保持（日語shisuke），就是總是遵循前四項S 以形成遵守紀律的文化，不斷重復5S 原則直至其成為員工生活的一部分。

目視管理（也稱視覺控制）

ß就工具而言，精益制造重視大量運用視覺控制以方便操作員的工作同時避免錯誤。視覺控制要求整個工作空間都要設立明顯而直觀的標志，讓每個雇員都能立刻知道目前在進行什么，了解進度，清楚看到什么做的對，哪里出了問題。典型視覺控制機制包括警報信號、停工標簽、標志、以不同色彩區分的記號。舉個例子如安燈（andon），采用電子顯示板提供可見的工位狀態及信息以協調與工作中心相關的各種努力，信號燈綠色（表示“運轉”），紅色（表示“停止”），黃色（表示“注意”）。視覺控制的主要好處是簡單直觀，員工能迅速了解流程是否正常運行。

標準化工作

*知道要執行什么步驟和知道該步驟運行正常，兩者都是同等重要的。為了確保實現產品質量級別、一致性、有效性及效率，有必要采用寫成文件的分步驟流程或者標準作業程序（SOP）來減少錯誤和接觸時間。盡管標準化工作建立了明確規定工人和機器操作的有用文檔，標準化工作在精益制造工具中是最不受到重視的。這些明確規定的操作能幫助工人在制造流程中應用最佳實踐。標準化工作同時還能為持續改善打好基礎，因為記錄成文件形式的流程更容易加以分析與改進。為了闡釋標準化工作，SOP 應該采用圖片、文字、表格、標志、色彩及視覺指示器向不同的工作組溝通一致的直觀的信息。這種圖形指示，也被稱為操作方法手冊（OMS），解釋特定生產線范圍內依照事件順序（SOE）的每個步驟，還能設計并制作紙質或屏幕的視覺工作指導。

防差錯（防錯法）

ß正如持續改善是精益制造的主要概念之一，防差錯或日語中的poka-yoke，是減少浪費的重要工具。防差錯是從根源上防止錯誤的關鍵措施。簡而言之，防差錯可以是任何裝置、機制或技巧，它能防止錯誤產生或者讓錯誤顯露出來以避免產品缺陷。防差錯的目標是防止制造缺陷的原因，或者確保經濟有效地檢查每個產品以防止有缺陷的產品到達下游流程。例如，如果在組裝作業中沒有使用到每個正確零件，探測裝置就會發現有個零件未安裝并停車，從而防止裝配工人將不完整的部件輸送到下個位置或者開始另一項操作。

全員生產維護 （TPM）

ß精益制造更進一步要求制造商通過應用全員生產維護（TPM）來提高設備生產率，TPM 是一整套的技術，由日本豐田集團中的電裝（Denso）公司首先提倡，包括了修復性維護和預防性維護，加上不斷適應、修改、改進設備來增強靈活性、減少物料搬運、促進連續流程。TPM 是操作員導向的維護，全體有資格的員工參與所有維護作業。其目標，是與上述的5S 共同確保資源可用性，通過消除機械相關的事故、缺陷或故障，因為這些會逐漸侵蝕車間效率和生產力。包括準備與調整損失、閑置與小規模停工、運行速度下降、缺陷、返工及啟動期產量損失。

ß機器故障對于車間是個嚴重的問題，因為在精益環境下一架機器發生故障會引起整條生產線或流程中止。

ß相應地，TPM 和其他先進企業資產管理（EAM）提高設備可靠性，從而改善可用性，縮短停工期，減少廢品（以及處理廢品而浪費的時間），提高機械公差（從而提高質量）。作為更進一步的輔助工具，診斷管理功能可以自動識別當前維護戰略的失效狀態，從而觸發持續改善審查。這通常要求支持可靠性驅動的維護（RDM），鞏固TPM 戰略。最后，具備同步維護和生產計劃功能的企業系統可以最大化可用的生產時間，提高生產能力和總設備效能（OEE）。

ß另一項工具是模擬，它能幫助降低維護相關的浪費。通過支持模擬，先進服務管理系統一般能根據生產計劃安排維護并根據實際完成的生產自動更新維護計劃（電子鏈接設備自身的運轉時間儀到計劃維護上）。

ß目的是消除下列“六大”維護相關的浪費。

ß1. 設備停工

ß2. 安置和調整

ß3. 小規模停工和閑置

ß4. 計劃外的停工

ß5. 由于機器錯誤制造不合格品所花的時間

ß6. 啟動期的不合格品

單元式制造

ß從維護到制造流程，精益哲學傳統上依靠單元式制造。單元式制造是一種制造流程，利用單一生產線或機器單元及僅在該線或單元工作的操作員生產出系列零件族。制造單元，按照人類工程學原理重新設計工作環境，將工人為獲取完成工序所需的零件、補給或工具所付出的努力降到最小，這常常取代傳統的線性生產線，使得公司能以更小的批量更連續的流程生產出更高質量的產品。有一個相關的概念是并行（nagara），這是個日語詞，描繪一種生產體系，在這種并行生產體系中同一個操作員同時進行幾個看起來不相干的作業。如今，精益思想已經超越了單純的單元式和產品分組生產。

單數換裝時間（快速換模換線）

ß因為精益制造要求制造商僅僅按照客戶的需求進行生產，這就要以越來越小的批次生產。這與傳統的想法正好相反，那種認為基于經濟訂單批量（EOQ）的大批量比起包括設備切換的少量多批次更有效率的想法其實是種錯誤的見解。長運行周期意味大庫存，大庫存會占用大量資金，并讓客戶為成品和服務等待更長時間。這種小批量的趨勢要求縮減整個制造流程上的換裝和切換時間。單數換裝時間（SDS）想法體現為在不到10分鐘的時間內完成換裝作業（例如敏捷篩分、對內部和外部流程作業的優化排序、給工作臺或傳送裝置加裝輪子、液壓夾具、把手與快速閉鎖裝置等等）。與此相關的概念是一分鐘換模術（SMED），這種換裝時間少于10 分鐘的概念，最早由新江滋生（Shigeo Shingo）于1970 年在豐田公司內部倡導。

拉式系統

ß拉式系統是精益、需求驅動制造的另一個關鍵特征，因為其最終目標是控制物料流僅補充被實際消耗的那部分。拉式系統，也被稱為kanban（來自日語kan，意為“板”，ban 意為“信號”），確保生產和物料需求是基于實際的客戶需求而非基于必定不精確的預測工具。一個kanban 信號，可以是張卡片、供擺放箱子的空的方形場地、燈或者計算機軟件生成的信號，該信號會觸發搬運、生產或物料組件供應（通常裝在一個大小固定的箱子里）。目的是改善庫存控制，通過控制庫存水平和根據系統中kanban 數量進行工作，從而縮短生產周期時間。隨著時間流逝及流程改善，kanban 箱中的組件數量會逐漸減少或按照要求動態地調整。拉式系統和拉式信號（即拉式補給系統中指示什么時候生產或運送物品的任何信號）可以應用于許多運營部門。例如，在準時（JIT）生產控制系統中，可以使用kanban 卡作為拉式信號來為使用作業補給零件。在物料控制中，也可以由使用作業來請求庫存提取，庫存不會發出物料直到用戶發出信號。同樣，配送領域也可運用拉式體系為現場倉庫存貨補給，在這種情況下補給決定是由現場倉庫自身作出的而非由中央倉庫或工廠作出。

ß相反，物料需求計劃（MRP）是一種推式體系，根據預測和客戶訂單安排生產計劃。因此，MRP 基于天生不精確的預測建立計劃，“推動”物料經過生產流程。也就是說，傳統MRP 方法依靠物料運動經過功能導向的工作中心或生產線（而非精益單元），這種方法是為最大化效率和大批量生產來降低單位成本而設計。計劃、調度并管理生產以滿足實際和預測的需求組合。生產訂單出自主生產計劃（MPS）然后經由MRP 計劃出的

ß訂單被“推”向工廠車間及庫存。

排序與混合模式生產

ß另一項精益工具是排序，或決定一條生產線上執行不同作業的次序，以達成目標（例如每日需要的數量）。這也叫做混合模式生產，該模式生產不同批量的幾種零件或產品，這些零件或產品的量接近于當天將銷售的相同的產品組合?；旌夏Ｊ接媱澔蚺判驔Q定組件的制造和交付，包括那些由外部供應商提供的組件。重申一下，目的是依照每日需求建立生產模式。這點對于汽車制造業極其重要，考慮到全球市場上老練客戶比例越來越大，爭取這些客戶的競爭驅使汽車業原始設備制造商（OEM）提供有著越來越豐富特色和選擇的產品。從純功能的角度來看，汽車和卡車正日益成為日用品，競爭性的產品差異化主要通過提供獨特的色彩、結構、風格及可選配置組合來實現，這樣任何一款車型都有上千種潛在組合。庫存所有這些組合在成本上幾乎無法做到，而且查找是否生產了某種特定組合也要花很多時間，這好比海底撈針。另外，挑剔的客戶期望立即得到某種獨特特色的配置組合。這些因素造成一個難題－如何快速又有利可圖地交付定制成品車。

ß這類解決方案顯示了kanban 與其他精益制造技術及JIT 排序之間的區別。兩者都是執行導向的，因為兩者都是對近乎實時需求的回應。然而，精益制造通常傾向重視補給供應通用件（commodity parts，即按照整打或整箱的標準包裝運輸的零件），而JIT 排序重視補給個性（或定制）零件，這些零件是單獨運輸或與其他同類定制零件一起運輸。實踐中，kanban 交流的是變化時間框架內固定數量的需求，或者固定時間框架內變化數量的需求。上述這些流程都不足以充分滿足排序方面的制造需求。換句話說，kanban 系統的特色是管理需求變化較少的產品供應或生產，排序管理的是高度定制需求易變產品的生產。因此JIT 排序中，需求陳述表精確反映了所需產品的配置。例如對一張椅子的需求可能是“在14:15 交付左前位置的茶色皮椅，帶加熱器和電動腰部支持裝置，給編號12345 的車輛”。

作業成本法

ß另一種削減浪費的作法是將企業一般管理費用按照更現實的基礎進行分攤而非按照直接勞動工時或機械工時。達成該目標的工具是作業成本法（ABC）會計系統，首先基于實施的作業累加成本，然后按成本動因分攤成本到產品或其他要素，如客戶、市場或項目。作業管理法（ABM）利用作業成本法關于成本集與成本動因、作業分析及業務流程的信息確定業務戰略，改進產品設計、制造與分銷，最終消除作業浪費。人們認為，該系統較傳統的成本會計更為真實地反映了實際收入與成本，傳統的成本會計的注意力通常是在全部的不同帳目下削減成本，利用傳統全部成本計算法評估庫存，這種成本計算法將可變成本與部分固定成本分攤到每個生產單元（然而固定成本通常按照直接勞動工時、機械工時或者物料成本分攤到生產單元）。

均衡化生產

ß均衡化生產，日語heijunka，是按照特定的均衡的周期生產產品來解決與傳統制造相關的排隊及停線問題，以匹配最終產品銷售的計劃速度。均衡化生產意味者基于客戶需求在單個工作站或生產單元內協調生產周期時間，從而使工作得以在整個制造流程上連續平順地進行。

ß實現均衡化生產的途徑之一是實施節拍時間（takt，德語詞，指樂隊指揮手中的指揮棒，用于調整樂手

ß演奏的速度、節拍及時間安排），為滿足市場需求，每個工作中心每小時估計必須處理的產品量，以此確定生產速率。Takt 時間規定生產步調以匹配客戶需求速率，并成為任何精益生產系統的心跳節奏。作為精益系統的“定調者”，takt 時間對于生產單元工作流的順暢至關重要，也是工作計劃調度中的關鍵因素。計算方法是每天可用于工作的時間除以每天客戶需求。例如，假定需求為每月10,000 個或者每天500 個，計劃每天生產能力是420 分鐘，那么takt 時間就等于420 分鐘每天除以500 個每天，即每個0.84 分鐘，意味者平均每0.84 分鐘從生產系統產出一個產品。

ß通過應用takt 時間，生產可以平準到一個規定的水平或者保持在最小和最大水平之間?？梢栽谟嬎銠C系統中規定從某個日期開始的任何一天或任何時期的生產水平。均衡化生產產生穩定需求模式，保證了可預見的、平順的計劃，避免了生產能力瓶頸。簡化了計劃和控制（因為在平準期內每天的計劃基本相同），創造了生產穩定性，讓操作員更好理解每天需要做什么以及怎么做才能實現目標。同時也方便上游供應商建立穩定的計劃。

ß與上述概念關系密切的是生產線平衡（line balancing），這種方法兩天就可學會加以運用。一方面，它可以用于確定工人人數及每個工人需要完成的任務量以滿足變化的需求。這必須平衡各工作站的任務分配，做到某個給定的產出水平上工作站數量最少，各工作站總閑置時間最少。在平衡這些任務的時候，對于各項任務單位產品所需時間及其于其他任務之間的順序關系都要加以考慮。另一方面，該技術可以用于確定裝配線上運作的產品組合，這種組合能讓裝配線上的工作流按照計劃的生產線速率（即takt 時間）基本連續地運作。

混流制造

ß實際上傳統的精益制造總是記得這樣一個連續的物料流。恰當設計的制造線或制造單元是按照takt 時間來計劃和分擔工作，并應用前面提到的視覺控制和防差錯程序平順運行?；炝髦圃鞆耐獠抗袒蛘邇炔抗鳂I獲取物料，經過同步制造流程來滿足客戶需求?；炝髦圃欤‵low manufacturing）一詞與其他需求驅動的制造戰略密切相關，因此也容易與之混淆，這些戰略簡化流程并使其更有效率，消除浪費，例如敏捷制造，JIT，精益制造，所有這些都使用拉式信號來補充供貨并且要求不斷改善。然而，混流制造利用某些額外的算法可幫助制造商在任意某天生產任意數量的任何產品，包括“一個”（即EOQ=1），同時保持庫存最小，縮短周期時間更快地履行客戶訂單。

ß為了支持連續流程，企業資源計劃（ERP）系統必須提供基于速率的計劃和執行應用軟件以幫助在所有作業上保持takt 時間，并且無需工作訂單或者其他文書工作。