由于供應鏈管理理論起源于西方，并且已經成熟地運用到各行各業中。通過對如帝亞吉歐、保樂力加、美國星座集團、印度聯合酒業等世界級酒業集團供應鏈管理運營特點的研究和梳理，為我國白酒企業供應鏈管理和運營管理提供可以借鑒的思路。

　　在這里，我們以全球最大的酒業公司帝亞吉歐為研究和參考對象，對其經營思路和供應鏈管理特點進行研究和分析。它是全球領先的酒精飲料生產商，擁有的品牌包括Johnnie Walker、Guinn文章來源華夏酒報ess、Tanqueray、Smirnoff和Baileys。帝亞吉歐的烈性酒在180個國家銷售，公司在倫敦及紐約證券交易所上市，2013年全球烈性酒銷售155億英鎊。其運營思路和供應鏈整合的特點非常明顯?！　?br /> 　　　　　
品牌統一規劃，
產品慎重開發

　　品牌對任何一家酒廠來說，都是他們賴以發展的根本，而產品合理定位和合理的開發與布局則是支持其品牌的基礎。同時，從產品開發，到規模生產，以及產品銷售，必須依存于供應鏈的有效運營；反之，品牌的合理規劃和產品的有序開發則是企業高效運營的前提。參照帝亞吉歐對品牌的深刻認知和對新產品開發的審慎態度，值得國內名酒企業學習和借鑒。

　　由于海普是帝亞吉歐在中國的唯一瓶蓋供應商，它會不定期收到帝亞吉歐產品開發中心發來的邀請——提供海普具有領先技術的產品。如被他們認可了，就會和其他包裝供應商一起被邀請聚在一起參與其后期的產品包裝設計和開發。他們每年也會推出新產品，但數量嚴格受限。他們發現有市場機會，其市場和策劃部門以及銷售人員會一起做事前市場調研和規劃，而一款產品從開始設計到定型會經過反復多次，有的會歷經1年以上。

　　當產品開發基本定型之后，市場部門要拿出未來3~5年的銷售規劃和預算方案，該方案不僅要經過他們的經營決策團隊討論審核，最后還要提交董事會討論決定。他們認為，任何一款產品投向市場，都需要慎重和充分論證，一旦投入就會占用公司大量的資金和各種資源。他們將一款品牌產品前一兩年視為投入期，不會產生利潤，但會贏得客戶和市場，要確保后期成功。

　　正是他們慎重的態度和科學的運作模式，每年雖然推不出幾款產品，但新品開發的成功概率很大。中國固然有自己的國情，市場變化太快，機會稍縱即逝；但他們清晰的戰略規劃和產品定位、體系化的運營模式、明晰的管理流程、嚴謹的行事思維和工作方法確實值得我們學習和借鑒。

　　縱觀成熟的洋酒品牌，他們很善于進行品牌運作，善于將單純的“賣酒”變為兜售一種生活方式，不僅強調產品風味、歷史，而且將自身產品塑造為享樂生活的一部分，將追求生活的各個層次有效區隔，將目標群體納入其潛在消費者，并盡可能地延續目標消費者的生活方式和自身產品的生命周期。

　　西方成熟酒企的一個共性就是其量產產品包裝的標準化和設計的規范化，典型的就是葡萄酒、啤酒包裝，外形相似的瓶子和相似的瓶蓋、商標設計，即簡約又美觀。即便是某家酒廠更新產品包裝，需要修改的也只是標簽和外觀，對供應商產品切換比較簡單，酒廠灌裝線的適應性也一般不受影響。由此，也就產生了社會化的分工和協作，有很多品牌的酒，只開酒莊釀酒，自己卻不投資設備罐裝，完全委托專業廠家代工。

　　縱觀全球最近3年銷量前10名內面向大眾消費的烈性酒品牌：思維諾夫、絕對伏特加、真露、皇冠伏特加、Johnnie Walker、百加得、杜松子、朗姆等烈性酒，無一不采用可規模量產的簡約包裝方式。

　　然而，反觀我國各白酒酒廠的包裝五花八門，為了體現其個性化設計，把包裝做到了極致、極具差異化，而且過度包裝非常嚴重，這跟綠色和環保理念背道而馳，也背離了企業的社會責任。由于包裝的千差萬別，其供應鏈也難以規?；?，由此帶來的就是整條供應鏈上的低效率、高損耗、高成本。

　　優化運營模式，
資源統一布局

　　在西方發達國家也不例外，酒廠的運營管理開始也滯后于處于經濟發展前沿的電子行業或更充分競爭的快速消費品行業。2006年，帝亞吉歐因全球化發展的需求和物流成本的不斷提升，決策層決定借助咨詢公司，將電子行業供應鏈管控和現代化的運營體系引進來，提高其供應鏈效率，高效控制產品的流通。

　　2006年以前，帝亞吉歐亞洲需要的酒品92%都是在蘇格蘭生產，然后在歐洲儲存。每個亞洲國家獨立地向總部提供對各自市場的需求預測和下訂單，然后，帝亞吉歐從歐洲把產品運送到每一個亞洲市場。這種運作模式存在不少問題，如前置時間太長、各地倉庫積累較高的存貨、對市場變動的反應緩慢、常忽視準時交遞產品給小市場。

　　帝亞吉歐注意到，亞洲業務自2000年以來以倍數增長，特別是中國內地零售業從2004年開始全面向外資開放后，對洋酒需求大幅上升，于是便尋找方法去改進其亞洲供應鏈的效率。

　　通過和供應鏈咨詢公司的規劃和經銷商協商后，帝亞吉歐最終提出了一個“延后策略”方案，即在物流中心進行產品的儲存及包裝，使產品延至付運前才貼標簽及包裝。方案的具體實施就是根據帝亞吉歐產品的市場分布選擇最佳的關稅通道和物流中樞位置——新加坡，將產品供應給包括新加坡、印度、印度尼西亞、澳大利亞、泰國、日本、菲律賓及韓國等11個市場，并在2006年10月開始運作。

　　啟用新加坡物流中心后，帝亞吉歐降低了亞太地區的總庫存量，減少了每一個亞洲市場的存貨周期，平抑了需求波動；減少了各市場單批發貨，但會增加發貨頻率，節省了存貨成本。而且，亞洲客戶訂貨收貨的時間從以往的8周降到2周。此外，產品的質量亦得到更佳的控制，尤其在亞洲市場，消費者經常以洋酒來送禮。產品的外觀及質量會大大影響消費者對產品的選擇。此物流中心開始時只負責Johnnie Walker品牌，至2008年初已處理10個品牌。在貨物處理數量上，亦由2007年的處理75萬箱增加至2008年230萬箱，而且具備可擴充容量的能力，以適應可能不斷上升的亞洲市場需求。

　　同時，該中心還參與帝亞吉歐在供應鏈前端供方的開發和管理，其中在2008年配合總部“供應鏈向新興國家戰略轉移”的實施規劃，協同培養和選定了海普等一批優秀的包材供應商，系統地降低了帝亞吉歐的采購和運營成本。

　　海普在與帝亞吉歐合作初期尚未正式供貨之前，經歷了歷時2年之多的考察、評估、改善、評審、認證和能力提升的嚴格過程。最后，經過充分的努力，海普才從最初的8家企業中脫穎而出，成為唯一一家為其供貨的亞洲供應商。

　　供貨期之前，海普首先和帝亞吉歐北美芝加哥物流中心（物料采購、物流管控）的采供人員打交道；該中心負責北美三家工廠大宗物料的統一采購，他們是由采購、技術、質管、裝備、物流等各類專業人員組成的團隊，該團隊不僅負責物料的采購和物流管理，而且要負責對供方的質量保證體系的管控和提升，對海普的上游供應商也要進行供方能力認證，負責與海普合作的第三方資源的整合與管理。歷時兩年多，按照他們的標準，給海普做了大量的輔導，直至符合他們的要求。其后，他們還定期到海普來審核質保體系的運行。

　　供貨過程，海普每年會收到帝亞吉歐指導性的年度訂單計劃，這取決于海普前期所表現出的質量和交期保障水平所對應的供應比例；每個季度海普會收到他們的采購定單，每月會收到他們后期的罐裝計劃和用量安排，生產多少、發貨多少，海普也會實時根據自己在美國的第三方倉庫的儲備量做補貨計劃；使用時，由帝亞吉歐直接向第三方調貨，結款則按海普到貨第三方倉庫后定期自動結付。

　　從海普和帝亞吉歐合作的全過程來看，他們已將全供應鏈分析和研究透了，哪些事交給供方來做，哪些事由第三方服務，哪些事必須由自己管控；相關的規則、流程都很清楚，合作效率很高；并且，他們極其注重供應商能力的持續提升，督導供應商持續打造自己的研發能力和更高的保障能力，以實現帝亞吉歐供應鏈整合能力的提升，實現戰略合作和共贏發展。

　　信息同享流暢，
系統運行高效

　　由于帝亞吉歐在全球系統內成功運用CPFR（Collaborative Planning Forecast Replenishment）管理，通過及時、有效地分享需求信息，有效地降低了各供應商庫存。即使其北美芝加哥工廠從萬里之外位于中國煙臺的海普制蓋采購瓶蓋，憑借每季度、每月、每周及時有效的需求信息傳遞，海普公司可以輕松地用拉式補貨方法，在工廠和美國第三方倉庫間保持最低的合理庫存，確保對芝加哥工廠的及時供貨。煙臺工廠也能每周通過帝亞吉歐內部SAP系統及時獲取到每周更新的在芝加哥工廠的相關灌裝計劃（月度、季度）和他們系統派生給海普的物料保障計劃。

　　CPFR管理，即基于企業信息化協同式的供應鏈庫存管理（也叫協同規劃、預測與補貨），是在CPFR預測的基礎上，進一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業實行共同預測和補貨，同時將原來屬于各企業內部事務的計劃工作（如生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規劃等）也由供應鏈各企業共同參與，利用互聯網實現跨越整個供應鏈成員的合作，更好地預測、計劃和執行，做到貨物的及時供應和流通。

　　基于這類信息的共同預測能大大減少整個價值鏈體系的低效率、死庫存，促進更好的產品銷售、節約使用整個供應鏈的資源。CPFR這種新型的合作方式要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協同性的經營戰略和運營整合，這也是酒廠和供應方、經銷商各方實現共贏，取得長遠發展和良好績效的唯一途徑。
　　　而反觀國內酒廠，由于酒廠的產品規劃缺失，需求無法預測；加之運營體系和供應鏈的系統缺失，酒廠對市場信息了解的不對稱，其供應商也不能及時滿足酒廠臨時下達的應急訂單；或者提前備貨，造成大量的滯壓庫存，加重了整條供應鏈上庫存成本（牛鞭效應）。由此也反證了一個道理：只有建立完善的供應鏈管理系統，做到信息通暢，才可能降低“牛鞭效應”對整個供應鏈企業的破壞。