將精益管理咨詢與流程融入你的管理，你將會以你的良好方式將浪費從供應鏈管理中消除。

想象一下在絕對和諧的環境中進行供應鏈工作，送到工廠車間的原材料數量非常精準，能及時且正好生產出客戶所需要的產品及產品數量。然后成品材料被迅速的送到最終目的地，在運送途中沒有任何空載的浪費。

確保員工監督整個過程，并對無效的需求加以管控，這個過程并非一次能實現的，需要不斷地進行持續改善，這對于精益成功而言是不可或缺的。如果員工能識別浪費，那他們就能夠找出工作中存在的浪費并消除它們

這個理想的方案可能很難實現，但是大部分公司在運用精益的原理在進行日常管理工作。精益起源于制造業，由豐田公司在1950年代開創這一想法。這項原理已經蔓延到了供應鏈管理中，幫助公司進行轉型。它讓企業進行小批量生產，內部以及與供應商之間增加溝通，并增加了企業的市場適應性。

運輸洞察公司（一家第三方物流公司）的客戶服務及持續改進副總裁Eric Lail曾說：“精益所有的一切都是在消除浪費”。他們公司利用精益原理，對工作流程進行了改進，并縮短了60%的交貨周期。

他們還發現，當公司領導完成價值流圖后開始發生變化，流程圖通常將公司流程進行目視，并識別出效率低下的流程工作。

流程圖可以將公司大量發生在批量處理中的時間浪費暴露出來，這些浪費導致將質量控制環節延遲至每一個流程的最后，同時會導致工人需要在整個批次中進行刪選，并進行缺陷檢查。

因此，有些公司開始聘請精益顧問來進行監督分銷及制造，以達到持續的成功。一家企業的運營副總裁Donald Fountain表示：“一旦將價值流程圖完成后，它能幫助企業改進計；如何深入去挖掘每一個過程是一個值得研究的問題。"

精益的主要理念是指導流程變更準時制操作——只在所需要的時間、所需要的數量制造所需要的產品。

汽車行業通過他們的及時順序系統將這套思想進行完善。舉個例子，如果豐田需要米黃色座椅的白色Corolla汽車，他們會開始制造一輛車，與此同時通知他們的供應商在220分鐘內需要米黃色的座椅。座椅供應商在接到需求后開始制造座椅，然后將座椅提供給豐田進行安裝。

雖然這種方法在汽車行業得到了很好的推行，但是，其他行業也同時可以進行應用。要實現這種無縫的生產需要與供應商協調，將他們當做合作伙伴，盡可能多的共享信息。

同時，這種合作也意味著相互信任和承諾。如果公司試圖用強硬的手段來改變供應商很可能會以失望告終。反而，應該以長期業務關系來接近合作伙伴，與他們討論什么變化是必然的，同時讓他們看到自己公司內部的改變。

因此，當你在供應鏈中需要進行向上管理，你需要擁有顯著的成績，否則你無法證明你的承諾。

盡管精益聚焦于在所需時間內生產所需的產品，但要實現這一思想，前期的預測是不可或缺的。一些分析師往往會說精益不涉及預測，這是不正確的。它涉及不同層次的預測，問題在于你利用這些數據做怎樣的決策。

產品可能無法在中間預測時進行制造，但是公司應該將供應商所需的所有信息提供給他們，這樣，一旦企業擴張，供應商也能調整換擋模式，雇傭更多的人員或采購額外的原料以進行應對。

另外，將倉庫適當的進行分區并對倉庫中的物品進行檢索是工廠高效制造的另一個重要因素。我們可以將材料劃分為三個類別：運動員、中繼器以及陌生人，并以此分配存儲單元。

運動員的使用非常頻繁，并且產品的生產不能缺少它們。它們是倉庫的永久居住者，并占據專用的、生產容易接近的空間。

中繼器像酒店的住客——量能充足并能進行管理的貨物，能夠作為倉庫供給的基礎。它們會在倉庫中占據一席之地，但每次會在不同的空間。

陌生人是那些偶爾出現的特殊訂單物品，它們偶爾會出現在倉庫中，單不會在倉庫中分配存儲空間。

例如一家塑料公司，他的終極者會包含樹脂等。當公司團隊經歷過制造過程，他們意識到關鍵部件被存放在難以拿取的上層貨架，底層沒有任何生產核心設備，而是布滿了掃帚等操作工具。

每次生產線需要補充，不得不讓受過專門訓練的工人通過叉車將需要的原料擺放到較低的貨架上。然后生產操作員才可以利用普通的液壓車進行移動。

高效的工藝流程對于創建精益倉庫而言非常重要，通過改變物品提取路徑，倉庫可以從根本上提升33%的生產率。同時，管理者們開始利用意大面圖來分析現有的路徑并建議新的路徑。想象一下，使用這樣的線條來代表倉庫人員的運動，經理在理解這些路徑以后，就可以開始安排更高效的運動路徑。

為了比較現有途徑并提出建議，管理者會跟隨物料提取人員一起穿越過整個倉庫，并為他們測定時間。然后，管理者向物料提取人員展示數據，并演示新的路徑能節省多少時間。如果管理者能夠向人員解釋他們決策背后的原因，那么，他們就更容易得到員工的支持。

其他精益倉庫解決方案會涉及到確認空間盡可能的被有效使用。舉例來說，Rotary公司曾在包裝區域舉辦一次改善活動。精益工具可以促進持續改善，但是改善活動則旨在評估一個特定的問題，并找到解決方案.

在Rotary公司包裝改善活動期間，管理者會詢問員工，如果他們習慣于將物品被存儲于一個特定的區域，并發現這些年中這些物品并未被使用過。

Rotary公司的精益協調員立刻回答說“我保證有員工一定在使用這些物品！”。即時他每天都在那片區域來回穿梭，他們已經沒有發現那些物品存在的問題，因為他們已經對這個習慣根深蒂固了。

于是公司進行重新組織并對布局進行規劃，將空間釋放出3200平方英尺，為物料分區和其他更有價值的工作提供了工作空間

精益方案通常旨在縮短時間和減少資源，但是最終的理念是促進增長。Lail說：“精益是對資源的釋放，這樣你就能嘗試利用你所擁有的資源做更多的事情”。成功的精益操作，30%是精益工具和系統，另外的70%是文化。

為了維持所有的精益改進，Rotary公司為每個班次和部門實施了閱讀評估，以審查安全、質量、交貨實價以及成本。

同時，企業需要鼓勵去建立標準化的規范，并按照規定持續的進行，確保得到改進。

當然，還有很多公司不理解他們有怎樣的機會去進行流程改進，因為他們已經習慣于每天運作相同的業務了。

因此，對流程以及工作工序進行標準化，對于精益運營來說是至關重要的。公司可以通過采取工作標準化來增加20%的生產率?；翮暾f，勞動力和庫存都是倉庫中成本的關鍵，這兩方面必須協同工作，以獲得更大的精益收益。

舉例來說，霍珀曾一起工作過的電子公司客戶需要建立一個新的配送中心，因為他們的設施已經達到了產能的要求。當霍珀看到在工廠的同一個區域中的多個通道上擺放著同樣的寬屏電視機，霍珀詢問他們：“為什么要存儲這么多相同的產品？”

公司告知霍珀，電視機的批量進貨是一次采購的機會——有機會獲得一定的折扣，因此他們不得不存儲大量的產品直到他們準備去販售它們。如果想要避免倉庫囤積庫存情況的發生，公司可以通過建立不同部門之間的溝通來實現。

提高對于運輸的要求，例如司機和能力的短缺，如何制定一個良好的計劃變得更為重要。設定專門的線路，而不是隨機進行安排，才能到精益運輸的目標。

原材料會在世界各地轉移，從配送中心和工廠離開或到達，在推行精益供應倆的公司應該發現在供應鏈中存在著大量的重疊的浪費。但是，供應鏈功能中并非必須存在浪費的，浪費往往存在于接口之間，變化導致了這些浪費的出現，并引起了效率降低。

一些公司發現集成軟件系統能幫助對于供應鏈的重疊區域進行管理，但是，每一次的切換都會存在一次摸索的過程發生，每一次系統的更替，都會造成一部分信息的丟失。

一家飲料制造商曼哈頓聯合公司采用無縫技術平臺連接運輸、倉儲、人力以及區域管理系統。當拖車進入區域中，公式已經預先選定了卡車會帶走的訂單貨物。

公式會考慮的因素包括訂單形式、拖車的能力、始發地、目的地，以及整合機會。對這些因素進行評估以實現減少行駛里程和限制燃料成本的目標

因為貨物運送的行為在精益中被認為是一種浪費，任何能降低運輸成本的方式最終都能幫助供應鏈更加精益。

技術可以幫助流程變得更為高效，但是管理文化和人員才是精益供應鏈的重要組成部分。精益不是目的，同時它也不只是一個活動，精益永遠不會結束，它是持續邁向卓越運營管理必不可缺的一部分。

維持精益精神才是至關重要的，因為所有好的流程隨著時間的流逝也會變得不再有效。今天的解決方案可能不能解決明天的問題，但是公司需要不斷追尋改進，這樣才能通過精益取得最大的成功。

在Avent公司中，精益文化整合活動從日常周期性的改革到重溫價值流程圖和反思操作問題。他們這些小的改善工作使日常工作更有效率。指導員工精益原則并讓他們接受并制造變化，已成為Avnet公司文化的一部分。

Avnet在世界各地雇傭了20000名員工，如果這20000人能感受到精益的效用并愿意為之努力，這將是一個神奇的開始。

當你和你的團隊能清晰的了解精益管理咨詢，那么你們就能用你們的方式來消除操作中的浪費。