所謂協同，即打破層層壁壘，提升核心企業與上下游合作的效率和水平，在這一點上所能激發的創新是永無止境的。豐田的準時化打破了企業與供應商的溝通壁壘，實現了與供應商的同步計劃與制造能力；戴爾的直銷打破了企業與客戶的溝通壁壘，實現了客戶需求的精準預測和滿足能力；ZARA的極速供應鏈打破了服裝企業與時尚對接的時間壁壘，實現了潮流變化與快速制造的完美結合；亞馬遜的智慧物流打破了線上線下的流程壁壘，通過海量信息處理與先進物流的結合滿足了多樣化的長尾客戶需求；UPS的供應鏈金融打破了現金擁有者與使用者的資源壁壘，通過資金和資源的合理調配，為供應鏈不斷地注入新鮮的血液和活力?？梢哉f，供應鏈上的創新無所不在。

圖一：S&OP 平臺

而推動和維持這些成功企業在供應鏈上的協同和創新的，無一例外地都有一套規范的流程，我們可以將其稱之為“供應鏈協同與創新流程”。其中，最典型的流程之一，就是所謂的S&OP （Salesand OperationsPlanning）——銷售與運營計劃流程，有的企業稱之為SIOP （Sales,Inventory &OperationsPlanning）——銷售、庫存與運營計劃流程。當然，還有很多種提法。且不論這些名稱的千變萬化，它們的核心都在于通過流程將諸多的信息匯聚到共享的平臺上，從而促進企業內外的溝通，激發高效的協同和創新。

那么，何謂S&OP？筆者對它的定義如下：以企業和供應鏈目標為導向，協調企業內各個部門的工作與計劃，并隨之延伸到企業外部，驅動并協調供應鏈合作伙伴的工作與計劃，使企業內部、供應鏈上各節點的運作能夠協調發展。傳統企業內外部好比一個個谷倉，銷售部門、生產部門、采購部門等大家各自為政、獨立運作，企業和企業之間也缺乏統一的溝通和計劃管理，造成“牛鞭效應”肆虐，采購、生產浪費嚴重，客戶滿意度低下。S&OP就好比一個個精密的齒輪，把這些獨立的部門和企業連接起來，成為一個協調運作的機器，而驅動這臺龐大機器運作的唯一動力，便是客戶的真實需求。

美國達特茅斯（Dartmouth）學院塔克（Tuck）商學院的J.Andrew Grimson 和David F. Pyke曾經就S&OP流程的成熟度發表過一篇研究文章1，他們把企業的S&OP流程成熟度分為五個級別，分別是“無流程級”、“反應級”、“標準級”、“先進級”、“主動級”。每一個級別都按照企業在“會議與協作”、“組織架構”、“考核績效”、“信息技術”、“計劃整合能力”等五個方面的水平高低進行區分。事實上，企業S&OP流程的成熟度在相當大的程度上也反應了企業的供應鏈的成熟度和水平高低。即便是一些世界知名企業，其S&OP的成熟度也未必能達到第四級水平，而能達到第五級的企業更是寥若星辰。反觀國內眾多企業，普遍還在“有”和“沒有”S&OP流程的第一級與第二級之間徘徊，差距是顯而易見的。企業提升供應鏈水平，推動供應鏈創新可以從實施并提升S&OP的運作水平入手，而這里的提升空間，是永無止境的。任何一家企業，即便是世界頂級供應鏈管理標桿企業，都一定存在著或多或少的供應鏈協同問題，而這就是創新的機會。

既然實施S&OP勢在必行，我們就來談談企業在實施S&OP的過程中所遇到的一些困難和問題。

誤區一：S&OP僅僅只是一個內部溝通流程

這從筆者對S&OP的定義與業界通用定義的區別可以看出問題的普遍性，業界通常將S&OP定義為一個“內部”流程，而筆者更愿意將其延伸為一個“內外部溝通”的流程。筆者認為，成熟的流程勢必將溝通延伸到企業的外部。我們從S&OP成熟度表格中也不難發現，從第一級到第三級都只是在談內部流程，而一旦達到第四級別的企業已經開始將客戶和供應商的溝通作為流程的一部分，而達到第五級的企業更是實現了實時的內外部數據交換和溝通能力。圖一所展示的S&OP平臺的概念，即是一個內外貫通的流程體系。

圖二：S&OP 計劃流程

誤區二：S&OP僅僅是企業計劃部門的事情

大部分的企業都有計劃部門，但有計劃部門未必就代表企業有S&OP流程。有的企業號稱有S&OP流程，但有S&OP流程卻未必真正領悟并實現了S&OP的精髓。

很多情況下，企業實施S&OP最先想到的是計劃部門，計劃部門也就當仁不讓地成為了S&OP的負責部門。這樣的安排之下，計劃部門遇到的最典型問題就是：相關部門的配合度不高，需要的信息拿不到，拿到的信息也是不及時或者不準確，造成S&OP運行不暢。甚至連最簡單的事情——召集S&OP會議，不是采購總監缺席，就是銷售總監外出，諸如此類的問題歸根結底就是未能充分理解S&OP實施之精髓，簡單來說，就是建立一個無障礙的溝通平臺。

如圖二所示，成功的S&OP流程，一定要由企業高層親自掛帥，并通過計劃、銷售、采購、制造、物流、財務等各個部門的積極參與和密切配合來實現。這也是S&OP實施的最難點，突破了這一壁壘，S&OP就越過“有”和“沒有”的最大障礙。拿小米手機為例，創立之初，雷軍給團隊定了一個規矩：雷軍牽頭，每周都會召集負責供應鏈、采購、物流、網商的部門老總聚在一起，制定未來三個月的滾動需求計劃，這個計劃驅動了整個供應鏈的內外部配合，是小米供應鏈成功的基石之一，雖然并不完善成熟，也體現了最質樸的S&OP理念——高層親自參與，部門通力協作。

誤區三：S&OP是一個自上而下的流程

由于有高層掛帥，S&OP很容易被認為是一個自上而下的流程，高層的意見往往深刻地左右著整個計劃流程的進程，甚至在不少企業的文化中，高層的意志決定了一切。在這樣的情況之下，參與S&OP的各方戰戰兢兢，不敢暴露問題，不敢提意見，S&OP形同虛設，死水一潭，對協同起不了任何作用。

有效的S&OP是一個雙向的協調機制。自上而下的目標是落實戰略，自下而上的目標是激發創新和反饋問題。如圖三，從年度戰略計劃層層展開，最后細化到季度計劃、月計劃（注：企業的S&OP通常不會細化到周或日計劃，這一部分的計劃達成最有效的做法是依托于執行層面的快速反應，所謂將在外軍令有所不為是同樣的道理），而每一層的計劃達成都是雙向溝通的結果。

圖三：S&OP雙向流程

誤區四：S&OP只是基于單一數據的分析流程

成功的S&OP是基于多重數據和信息的分析，在此基礎之上達成的一致的計劃流程。傳統的S&OP計劃模式是銷售部門先做計劃，各部門基于銷售部門的計劃進行分析，最后達成一套唯一的計劃。這個模式最大的問題是“群體迷失效應”，由于已經有了銷售部門的計劃，各部門的計劃很容易被銷售計劃牽著鼻子走，最后出來的計劃和銷售計劃如出一轍。

企業在實施S&OP的過程中，為了避免此類“群體迷失效應”，應當鼓勵各部門基于不同的目的建立“背靠背”的獨立計劃，這些計劃很可能大相徑庭，因此需要通過S&OP的例會進行分析和對標，對標的結果是形成一套上下統一、內外兼顧的唯一的計劃。在這個過程中，要鼓勵信息的順暢溝通，鼓勵創新的建議和想法，可以把客戶關系管理（CRM）、供應商早期參與（ESI）以及集成供應鏈管理（ISCM）等方法都在這個統一的溝通平臺上進行反復推敲，為“唯一”計劃的制定注入活力

圖四：S&OP的多重計劃協調流程

除了以上這些問題，筆者在協助企業實施和運行S&OP的時候，還遇到過各種各樣的問題，其解決方案和對策也不拘一格。限于篇幅，這里不再累述。

在“平臺至上”的今天，通俗點來說，S&OP就是一個平臺，一個內外溝通的信息集成平臺。它解決的首先是企業內部溝通的問題，并能夠將這種溝通延伸到企業外部。溝通的幅度決定了核心企業對供應鏈上下游的影響力，溝通的深度決定了核心企業對供應鏈總體效率的掌控力。我們常常說，平臺有多大，影響力和掌控力就有多大。這取決于三個方面：企業S&OP流程的成熟度、企業各部門的協同水平（對內）、供應鏈上各企業的協同水平（對外）。任何溝通都存在著障礙，這是人的本性，也是企業的本性。溝通無極限，協同的提升也是無極限的，而創新，便是激發這個溝通平臺不斷迭代升級的利器。