服裝生產單件流的定義是：“每次生產和移動一個（或一個小的、固定批量的）工件，使得工件盡可能連續的通過一系列的加工步驟，并且每一步都剛剛在下一步需要的時候完成。連續流可以采用從移動式裝配線到手工轉移的生產單元等多種方式實現。連續流也稱為一個流、單件流和完一個走一個等等”。

1，這個的定義來看，單件流包括幾個要素：

1.每次生產和轉移一個、或一個固定的小批量（如一箱）零件；

2.盡可能的連續流動

3.上下工序剛剛好的銜接。

從服裝生產單件流的定義出發，對服裝生產單件流的需要有更清楚的理解：

1、單件流強調的是“流”和單件或小批的流轉，而不是整批的轉移、間歇和等待。單件流是構成精益價值鏈的最高境界。在精益的各種組織方式中，凡是工序之間用“超市”連接的，并不是單件流。

2、單件流過程是自動（由工人自主）流動，不設置工序間的間歇和人工的控制，零件進入單元后自動周轉，直至完工或流出單元；

3、在實現服裝生產單件流時，在同一臺設備上加工不同的品種零件的快速換裝和快速轉移是最基本的條件。但是連續的流動和各工序之間剛剛好銜接是單件流更本質的特征。

4、服裝生產單件流和按箱或按小批流動是不矛盾的。實際上，在多數實行JIT生產的企業中，看板拉動的單位都是標準容器（箱）。并且根據企業的產品特點——體積小、數量相對較大，使用一件一件的轉移并不方便。

5、服裝生產單件流的優勢：

(1).簡化現場的計劃和調度管理，

(2).管理決策下放，提高例外事件的響應速度，發揮職工的創造性，

(3).及時的發現質量缺陷，防止成批不合格品的出現，

(4).縮短生產提前期，

(5).減少庫存和在制成本，

(6)減少工作地占用的面積。

2、實現服裝生產單件流的條件

實現服裝生產單件流的基本條件：

1)、有形成流的環境：形成流動的環境可以是移動式裝配線、按工序順序和節拍排列的機床組、柔性制造單元或手工移動的制造單元等。就像開渠引水一樣，沒有河道就沒有流；也有直接將單件流定義為“在單元環境下的制造零件的方法”?？梢妴卧贾脤崿F單件流的作用。

2)、生產條件的穩定性：設備、工具、人員可用性有保障，不會因為臨時故障發生堵塞；

3)、標準化工作：作業規范，執行作業的時間、動作都嚴格按標準行事，沒有隨機的行為影響整個價值流的流暢；

4)、按客戶同步節拍生產：生產節拍就是流動的步伐，各個工序或者到達各個站點的步伐不一致就會出現脫節或堵塞；

5)、JIDOKA：

在多品種小批量復雜產品生產中，實現單件流最嚴重的問題是按需求的配比均衡生產問題。按照精益生產原則，生產是由客戶需求拉動的，不論怎樣流，其目標是滿足總裝配的配套需求。從生產的全局看，“單項獨進”是沒有用的，最后仍舊是積壓和停滯。在多品種小量生產中，要求在同一條生產線上滿足多種零件加工的需要，是“齊頭并進”。在一條生產線上絕對的齊頭并進是做不到的，因此究需要頻繁更換加工對象。由此引出了2個問題：

1)、如何對加工單元投產的問題，零件之間的配套均衡性怎樣實現：

2)、頻繁的更換加工對象引發對換裝問題。

3)、復雜產品制造實現服裝生產單件流的挑戰

      滿足上述大部分條件要靠長期的精益生產基礎的積累，如持續的進行標準化工作、提供全員設備管理創造好的穩定的生產環境，增強質量意識等等?？焖贀Q裝在實現單件流中非常重要，在多數工廠中也是個非常困難的問題?？焖贀Q裝問題的癥結不在于技術，而在于現有規章制度和業務分工對工裝改進的認可。必須突破這些桎梏！。

做到按服裝生產單件流動起來很不容易，但是做到按配套的品種均衡的流動更不容易。要害有兩個障礙：

1、單件流的系統設計：單件或單件流是構成精益價值鏈的最高境界。在復雜零件的制造過程往往因為工藝的多樣化而難以實現全線的單件流，一般都是分段實現的，在兩個單件流之間有超市或其它精益組織形式作為緩沖。單件流作為零件族價值鏈的一部分，它的設計必定是與整個零件族的流程設計捆綁在一起的。設計價值流的最有效的方法是是價值流圖VSM。

2、怎樣創造流動的渠道：構建面向零件族的制造單元問題：

3、怎樣才能實現均衡投產的問題。對于復雜產品制造企業其難度在于：

(1).毛坯供應的不均衡，形不成均衡的價值流，成為實現單件流的最大障礙；

(2).傳統的大批量生產的觀念，不適應控制節拍的生產，“早投多投”的做法根深蒂固，總是要出來干擾新的生產秩序。

面對這些困難，在復雜產品制造企業實現怎樣的單件流就是各需要討論的問題。單件流的目標有3個層次：

1、可以先回避真正全線流動的效果，實現局部工序間的快速流動即可；這樣可以獲得快速換裝的成果；

2、實現局部某些工序之間的單件流；

3、整個價值流全線的精益生產。

4、實現服裝生產單件流不是目的

精益大師JimWomack在給精益企業研究所各地成員的一封信中指出，批評了將孤立使用精益工具而忽視改變企業組織或轉變現有的管理方式的傾向。他寫到：“企業管理人員總是在用遍所有簡單但不管用的方法后，才會慢慢領悟雖然困難但卻有效的方法。”他認為，就是因為這種對精益工具的低層次應用，十五年過去了，離打造出第二個豐田，仍有相當的距離，更不用說第三個、第四個或者第五個。JimWomack在這里提出了一個新的名詞：精益管理leanmanagement。他提倡在進一步實施精益工具之前，必須對精益管理做更多的思考。讓精益運動與精益管理的基本原則接軌。他提出的精益管理仍舊是從整個價值流和整個企業的全局出發為客戶創造更多的價值。而與精益管理掛鉤的具體辦法，仍舊是價值流圖和價值流分析。

所以，復雜制造企業想要將單件流（也是一種精益工具）真正付諸實現，必須闖過以下幾道關：

1、制造單元的組織關

2、克服過量投產的思想關

3、標準化工作和生產設施穩定性的基礎關，

4、快速換裝的技術關，

5、均衡投入的領導關。