華為戰略供應鏈管理

華為從1998年的89億銷售額到2013年2200億，復合增長率超過50%。那么在這樣的企業供應鏈管理如何應對，如何做到未雨綢繆？本文從兩個不同時期的規劃核心要點的對比分析，告訴你沒有不可能，就看敢不敢想（規劃）。

通常業務會說庫存周轉率提升1個點不可能，業務量翻番，工人數量不增長不可能，新建供應產能，沒有一年半載不可能。

那么這里總結提煉華為在當時不同階段的兩個戰略規劃要點，來說明如何規劃才能將不可能變位可能，將夢想變為現實。

規劃一：1999年

規劃階段:1999年～2003年

業務規模：年度產量120億->320億

規劃目標:

規劃未來3～5年產能準備需求：

• 廠房規劃

• 設備規劃

• 生產人力規劃

公司戰略訴求 :

1、公司3年戰略目標300億

2、產品規模增長，種類不變，固網接入、傳輸、無線

3、突破國內市場，走向國外

4、庫存周轉率提升1次/年

5、現有產線：

• SMT 7條

• 廠房一棟三層

• 部件車間共用，裝配調測車間分產品線獨立

戰略要點:

1、存貨戰略：“劈山填海”方式，提前平移突發需求

2、人力戰略：引入計劃S&OP、采購經理、商務經理、工藝工程、裝備測試專業人員

3、管理系統：研究供應鏈業界管理實踐，引入國際化管理理念并實施先進計劃系統。

規劃二：2006年

規劃階段：2006年～2010年

業務規模：年度產量800億 ->1800億

規劃目標:規劃未來3～5全球供應鏈戰略,

1、全球制造，目標是富士康

2、全球供應網絡，建立全球供應中心

3、控制端到端庫存，庫存周轉率達到8次/年

4、構建核心供應商聯盟，不做“黑寡婦” 。

公司戰略訴求:

1、公司3年戰略目標1600億

2、產品線擴張，進入無線，光網絡，寬帶，數據通信，核心網；技術進入行業領先

3、全面進入國際市場，規模占比超50%

4、庫存周轉率達到8次/年

5、構建全球供應鏈核心生態圈，交付水平處于行業No1.

戰略要點:

1、規劃出“大機器”全球制造概念，確定富士康為制造業標桿

2、以產品線為單位重組供應鏈組織，保證各產品線訂單、計劃、采購、交付環節自稱體系，面向一線客戶提供全球一站式供貨服務，市場一線設立交付組織，將客戶項目和后端供應鏈職能打通

3、建立4大全球區域供應中心：中國，印度，匈牙利，巴西

4、優化全球供應計劃，S&OP與交付項目計劃集成，零配件供應全球統一分配，訂單裝配MTO模式向供應中心前移

5、大力推行VMI、JIT、Buy/Sell、Turnkey供應模式，降低原材料、裝配部件和整機的庫存

6、成立華為核心供應商聯盟，劃撥供應商扶持基金

7、提出綠色供應鏈理念，向供應商推廣綠色能源節約計劃

8、成立全球供應風險管控組織、全球供應溝通組織，負責風險預警，事件披露公司，建立和宣傳可持續發展供應文化.

以上兩個階段規劃了不同的內容，而且，90%以上的戰略舉措都得以有效執行。至于如何做到？后續將在介紹戰略規劃方法時總結華為的戰略規劃是如何做到的，為大家分享企業可以直接參考使用的供應鏈戰略規劃成功秘笈。