總體而言，美國企業以契約為基礎，講究清楚的界限和個體優化；日本企業以關系模式為特點，講究供應鏈伙伴之間的協作和全局優化。供應鏈管理在美國的興起，其實是契約經濟模式被關系經濟模式強烈沖擊后，美國的"師夷之技以治夷"。所以，供應鏈管理可以說是個日本概念。如果讀美國最近三十余年來的文獻，日本的影子隨處可見，比如長期關系、精益生產、JIT，都是典型的日本實踐。對我們來說，供應鏈管理之所以像個西方概念，根本原因是美國系統地研究、總結了日本的實踐，整理出成套的方法論。這就如全面質量管理本來是個美國概念，后來由戴明博士導入日本，在日本發揚光大，反倒讓人覺得是個日本實踐一樣。

上世紀80年代，從汽車到家電到半導體，從消費品到工業品到航天航空，日本全面超越美國，質量好、價格低、速度快，每樣都是美國的噩夢。時過境遷，我們很難想象當年美國對日本的恐懼：從政府到工業界到普通老百姓，都是一副大難臨頭的末日感。于是美國政府就屢屢拿貿易壁壘、日元匯率、政府資助做說事，說日本制造貿易壁壘、限制進口，說日元匯率偏低，說日本政府資助企業，進行不公平競爭?？梢哉f，這些年來美國扣在中國頭上的帽子，日本都戴過，而且戴的時間更長。想想看，當年的日本是硬生生地從美國企業口里奪食，在汽車、家電、半導體等眾多領域與美國直接交鋒，你就能想象，競爭該有多么激烈。直到日本進入"失去的二十年"，日本對美國的威脅日漸減弱，美國的注意力才逐漸轉離日本。相對而言，中國企業與美國企業的互補性更強，美國專注高科技、高附加值的產品，我們更多的是勞動密集、低附加值領域，美中經濟矛盾相比當年的美日矛盾較小。

三十多年過去了。我們知道貿易壁壘、匯率政策、政府補貼即便有，影響的也只能是價格，并沒法解釋一個根本問題，那就是日本產品的質量好。就拿汽車來說，十幾年前我在亞利桑那州立大學讀商學院，樓下住的喬治是個美國兄弟，有一次閑聊，聊著聊著就聊到了汽車，這老兄突然開始發飆，說以前通用汽車這幫家伙制造的哪叫車吶，開個三五年就散了架----估計喬治當年給害苦過，有切身之痛。而當年豐田打入美國的一些車型，比如凱美瑞，塊頭小小的，開了二十幾年還在路上跑。這是2000年前后的事兒。當時我們做學生，買二手車，都喜歡買日本車。同樣十年左右的車齡，美國車基本處于報廢狀態，一兩千美金就能買一輛，買來就得三天兩頭地修；而日本車呢，雖說動輒四五千美金，但買來后極少需要維護。新車也是。直到今天，在美國，同類型的新車，盡管日本車的價格顯著高過美國車，但人們就是愿意買日本車。

美國的政客們有的傻，有的裝傻，對這些視而不見，繼續拿著各種貿易大棒對付日本；但美國的企業家一點也不傻，他們就從企業運營的角度來研究日本同行，試圖理解質量差異的根源，發現日本企業有幾個特點：（1）日本企業以長期關系為主，比如爺爺一輩在一起做生意，孫子一輩還是，而美國以短期關系為主。短期關系下，買賣雙方經常博弈，交易成本高，供應鏈上單兵作戰，協作度低，以局部的個體優化為目標。（2）日本生產以小批量、多頻次為特點，周轉周期短；美國企業以大批量、小頻次為特點，周轉周期長。（3）日本企業一般跟數量有限的供應商合作，規模效益明顯，關系穩定；美國企業則是普遍的"多子多福"，主要依賴市場競爭，跟數量眾多的供應商合作，采購額分散，規模效益低下。打個比喻，如果說美國還是漁獵經濟的話，日本則早已進入農牧經濟階段。我們知道，農牧經濟比漁獵經濟更先進，美國企業競爭不過日本企業也就不難理解了。

日本企業是團體作戰，美國企業是單兵作戰，這跟美日的不同文化背景有關。在日本，長期關系下，鏈主企業與伙伴企業之間的關系緊密，配合度高，容易形成合力，一致對外，是關系經濟。在美國，傳統的關系是基于契約的短期關系，鏈主企業跟伙伴企業簽訂合同，然后大家都嚴格按照合同約定來做，是契約經濟。契約經濟的好處是可預見性高：合同上寫的質量、交期、價格，都可以期望得到，如果做不到的話，罰則也很清楚。但問題是，很多東西是難以量化的，或者即使量化了也會變化，這在契約經濟里，雙方獨立性很高的情況下，調整就挺困難。這種獨立運作的方式，用英語中的一句話說，就是arm's length relationship（一胳膊長的關系）----美國文化認為一個人周圍一胳膊長的距離是個人空間，人們一般都不會突破，否則就會感到不安（相對而言，亞洲人的個人空間就小多了）----這在合作關系上，就是你把要求列出來，大家簽訂合同，我嚴格按照合同執行，給你結果就行，至于我是怎么做的，你不用管（那是我的個人空間）。所以，美國企業單兵作戰較多，供應鏈協作較少。

而傳統的日本方式呢，正好相反，買賣雙方長期合作，關系穩定，習慣于協作，一起解決問題。比如在產品設計階段，供應商早期介入，與采購方合作設計，有利于產品設計與工藝設計的交互優化：產品不但要能設計出來（產品設計），而且要能容易地制造出來（工藝設計）----產品設計與工藝設計交替進行，才能促成相互優化，不但設計出功能優秀的產品，而且能夠便宜、快捷、高質量地制造出來。這在關系經濟里相對容易實現，但在契約經濟里就很難。想想看，為什么有契約？因為大家互不信任，所以才用合同來約定、約束雙方的關系。同樣因為不信任，所以就不會敞開心扉，深度合作。比如在傳統的美國關系下，你要參觀供應商的生產線，共同解決質量問題，供應商會挺擔心，因為你可能學到他們的工藝知識和商業秘密，要么傳遞給他們的競爭對手，要么逼著他們降價。這就是契約經濟下短期關系的根本特點，缺乏互信，大家都在防范。

打個比方。契約經濟下，短期關系就如初期約會，小伙子一邊約會，一邊瞟著旁邊走過的小姑娘，一發現更好的就轉身去追。想想看，人家女孩子能敞開心扉，把自己的私房錢交給你嗎？而關系經濟下的長期關系呢，雙方關系穩定，目標更加一致，二人同心，其利斷金。那時候雙方再也不談合同，因為目標一致，雙方都想把事情做好。小伙子再也用不著動不動就打保證、對天發誓----這些都是短期關系下，互信度低的產物，多像美國買賣雙方，口頭上一再強調長期合作、精誠團結，其實你知道，越是說啥，越是缺啥，就像朝鮮民主主義共和共既不民主，也不共和一樣。也就是說，長期關系下，日本企業的供應鏈伙伴之間深度協作，更能實現整個鏈條的全局優化，把成本做下來、質量做上去；短期關系下的美國企業還是單兵作戰，供應鏈伙伴之間互信度低、協作度低，局部優化，經?？吹降木褪?/span>"手術很成功，病人卻死了"----每個合作伙伴都達到了合同約定，但就是最終產品賣不掉，客戶留不住。

美國企業家搞清楚了這點后，就開始系統地學習日本企業。而供應鏈管理領域的一些基本實踐，鮮有例外，都能看到日本企業實踐的影子。比如長期關系、供應商早期介入、合作設計、Just in Time（JIT）、精益生產、全面質量管理等，都是美國企業和學術界系統總結日本實踐后得出的。所有這些都以深度協作為特點。就拿JIT來說，看上去是穩定的產品流，但沒有雙方的深度協作、信息共享，就很難做到。這些從技術層面看都不難，關鍵是大家愿不愿意協作，是個關系問題?；蛘哒f，供應鏈管理的根本是個關系問題：供應鏈管理中的那些職能，從采購到生產到物流，自從有了企業就有，但供應鏈的概念卻是最近三四十年才有的，就是因為傳統的企業運作中，職能與職能、公司與公司的協作度低，單兵作戰；而供應鏈則講究協同作戰，當采購、生產和物流在計劃的統一協調下，當供應鏈伙伴在鏈主企業的統一協調下運作時，就有了供應鏈的概念，也就有了超越職能、公司的局部優化，取得供應鏈范圍內的大優化的可能。這就是供應鏈管理。

如果你看對供應鏈管理的貢獻，日本企業主要在關系領域內，即職能與職能、公司與公司之間愿意協作，并建立協作流程，比如合作設計、JIT等。而美國的貢獻呢，則更多的是在IT系統領域，比如MRP、ERP以及其后的電子商務、互聯網?；蛘哒f，美國的主要貢獻是IT工具。有些人一提到供應鏈管理，往往就想到IT系統。其實供應鏈的概念核心是協作，而不是IT系統。比如日本的精益生產、JIT等，對信息技術的要求很低，并不需要復雜的ERP系統，通過看板等非常簡單、低技術的手段就能實現信息共享。相比之下，這些日本企業的報表等也很少。相反，正是因為協作度低、互信度低，為了控制的需要，企業就需要設計更復雜的流程、編制更多的報表，從而需要更加復雜、強大的IT系統，這都是美國企業的特點。

可以說，供應鏈管理是美國學習日本，主要通過兩種途徑：（1）企業直接學習，比如美國企業參觀、研究日本企業，進而通過合資、并購等方式深度學習。汽車行業有相當的代表性，比如通用與豐田合資成立NUMMI，福特并購馬自達等，這都深刻地影響了美國企業。（2）企業、政府資助系統的研究項目，比如當年密西根大學研究日本汽車供應鏈，MIT研究日本精益生產，美國高級采購研究中心（CAPS Research）研究日本的長期合作關系等。這些研究從形而下上升到形而上，系統地分析、總結了眾多的日本實踐，讓供應鏈管理上升到理論高度。供應鏈管理的很多詞匯也是這個時候傳播開來的。

在美國歷史上，這么系統地學習、研究另一個國家的管理實踐，可以說是絕無僅有。從行業上看，供應鏈管理開始時聚焦大批量產業，以汽車行業為主，讓供應鏈管理的實踐傳入大批量行業；后來轉移到小批量行業，以飛機制造行業為主，比如MIT在波音等的贊助下，系統展開對精益生產的研究，讓供應鏈管理在小批量行業發展起來。這也符合供應鏈管理的最佳實踐的傳播路徑：從大批量行業進入小批量行業，從傳統制造業進入非傳統制造業（還有就是從制造業進入非制造業，比如麥當勞的流水線最初是福特發明的）。

當然，這都是陳年舊事。在全面向日本學習的時候，美國人難免理想化日本的一些做法，比如長期關系。我們知道，以財閥交叉持股為特點的長期關系，其實也是問題多多，跳躍式的創新能力不足即是其一。短期關系下，一有更好的技術、更好的供應商，美國企業就可以迅速導入；而長期關系下，對于日本企業來說，要導入更好的供應商、更好的技術，從上到下、從里到外，會有很大的阻力。對日本企業來說，長期關系走到極端，就變得像政府跟國有企業的關系，斬不斷、理還亂，整條供應鏈自上到下喪失了進取心。我訪問過一些大型日本企業，感覺確實跟國企很像。這不，這幾年日本大型企業困難重重，跟這種封閉、遲緩的供應鏈關系不無關系。

在漸進式創新上則正好相反----在日本企業的長期、穩定的關系下，一個特定的技術、產品開發出來了，一代接一代，日本企業可以做得越來越好、越來越便宜。相反，美國企業與供應商在漸進式創新上相對更薄弱，因為協作度低，很難一起把一件東西做得越來越完美----想想看，短期關系下，這生意明天還不知道是不是你的情況下，供應商會花多少精力來持續改進呢？很多產品、技術都是美國企業最先創造出來的，但最后市場份額卻被日本企業拿走了，就是這個原因。在這方面，美國企業有慘痛的記憶。比如我的老東家，如今是個近百億美金規模的半導體設備制造商，以前規模小的時候，有好技術，開發出了好產品，但就是沒法把質量做上去，就跟一個日本企業合作。結果日本企業很快學會了相應的技術，自己整出質量更好、價格更便宜的產品，變成了一個強勁的競爭對手，把英特爾等很多大客戶的市場份額都給搶走了。

而日本當年的"最佳實踐"呢，其實也在變化。拿長期關系為例，今天日本企業的長期關系，自然沒法跟三十年前的相比，就跟終身雇傭不再是日本企業的主旋律一樣。而且也不是每一個日本企業都是長期關系、協作關系，特別是陷入困境的時候。比如夏普的供應商關系就挺惡劣。2008年金融危機后，豐田、本田的供應商關系也在走下坡路，因為降本壓力太大，雖說豐田、本田以設計優化、流程優化降本為主，但給供應商的壓力還是相當大。在失去的二十年里，籠罩在日本企業頭上的光環逐漸散去，豐田的"剎車門"等也讓人們對日本的質量有了進一步的認識，人們也應該重新審視很多日本的做法。今天，在全球供應鏈實踐做得很好的企業中，鮮見日本企業，也從一個側面反映了日本的供應鏈管理水平。比如Gartner的全球供應鏈25強中，日本只有豐田忝陪末座，排在第24位，也從一個側面反映了日本企業在全球經濟中的尷尬地位。

拿汽車業為例。美國有個公司每年調查供應商與汽車原廠的關系，主要是一級供應商與日本三巨頭（豐田、本田和日產）、美國三巨頭（通用、福特和克萊斯勒）的關系?？偟膩碚f，日本三巨頭與供應商的關系明顯好過美國的競爭對手，但最近10年，這一差距在逐步縮?。好绹揞^與供應商的關系逐漸改善，而日本三巨頭則走勢相反，雖然其供應商關系仍舊明顯好于美國車廠。這在金融危機前后的幾年尤其明顯。這種趨勢對于日產來說尤其如此。這恐怕與日產與雷諾等的結盟關系，在管理上更加去日本化不無關系（比如日產的CEO卡洛斯·戈恩就是個法國人）。從另一個側面也說明，日本企業更加全球化，純粹的日本管理方式也在隨著全球化而改變。
 

八旗雄風不再。今天的日本企業已遠不是三十年前的日本企業，就如我們的企業也遠不是二三十年前的一樣。很多經典的做法，也隨著時過境遷而變化。讓你成功的，也讓你失敗?；蛘哒f，沒有什么比成功更讓人失敗。所有的失去都是從得到開始。當你成為學習的對象時，也意味著失敗的開始。最近這些年來，日本企業在全球競爭中的挑戰，其實也跟抱殘守缺、死守當年的"最佳實踐"，不能更進一步不無關系。就拿日本引以自豪的質量來說，到2015年，日本汽車的質量第一次低于平均水平（JD Power的調查）。這并不是說日本的質量水平在下降，而是因為美國、韓國的車廠在快速提升，而日本企業沒法跟上罷了。這其實也反映了雜交優勢：日本的管理方法與美國、韓國的具體情況相結合，產生了更好的效果----這兩個國家都系統地向日本學習過。
 

但是，不管怎么樣，在供應鏈管理領域，我們不能忽視日本企業的貢獻，更不能忽視美國是如何學習日本的。這就如一談到佛教，你就不能忽略印度一樣，盡管佛教在印度已經式微。而美國的做法了，則更多的是"雜交"，綜合了契約經濟與關系經濟的很多優點，經過三十年多年的本土化，也總結出了一些好的做法。理解這些，相信會幫助我們縮短學習曲線，盡快把供應鏈做上去。