TPM的目標管理是“自上而下”的目標管理體系，通過找準問題、明確方向和課題、確定改進目標。然后將目標層層分解至到各基層部門尤其是生產現場，形成公司自上而下針對目標的實施合力。

       生產現場等基層部門圍繞TPM目標，建立全員參與模式，對問題進行深入分析，尋找解決問題的措施和對策，通過有明確目的、全員參與的專題活動，不斷改進和提高效率等以完成目標。

在海爾，通過對目標進行層層分解，對過程進行每一環節指導與控制，對結果進行具體的量化考核，強化了全員參與意識，加強了基礎管理工作。通過將目標下放，高層管理人員就不再為每天必須為工人如何操作之類的細節性問題進行操心，而是可以騰出精力來考慮戰略問題分析和發展方向思考。

       為了將目標落實下去，海爾集團在現場推行可視化管理，各部門將各自的一二級目標通過管理看板上墻。將“分月度目標值”和“實際完成值”以圖表的形式公開展示在看板上，并附加主要措施。然后將完成結果也進行看板展示。管理人員通過目標與實際的比較進行講評分析，交流推介好的經驗，解剖分析差的原因，并將改進結果作為下一個月考核的重點，如此循環推進。

在生產現場，有的各種管理看板，大到公司愿景口號、公司戰略與經營目標，中到生產目標、質量方針、車間方針與目標，小到班組及個人目標等一應俱全。

其中車間現場管理方面的看板具體形式包括：設備點檢表、作業指導書、小組活動板、各種趨勢圖等，還有員工個人風采展示等。

       海爾的生產一線員工在日常工作中，樹立“我的設備我保養”、“我的區域我清掃”意識，對生產現場的設備與環境進行保護、維持和管理。

       具體來說是通過對設備基本條件（清掃、加油、緊固等）的整備和維持，對使用條件的遵守，零部件的更換、劣化的復原與改善，以培養熟悉設備并能夠駕馭設備的操作能手為目標，循序漸進展開的現場自主保養活動活動。

       生產線員工通過定期進行一些諸如緊固、加油、清掃和點檢活動，不但保養了設備，而且可以感知到設備和工藝異常，這樣他們就可以及早采取對策，避免故障或不良的發生。

當然，海爾在強調生產線員工自主保養的同時，并沒有削弱設備檢修部門的工作，相反為設備檢修人員騰出更多的時間和精力，使他們能夠像醫生一樣開展如定期檢查（醫生的定期診斷）、早期修理（醫院的早期治療）等工作，從而最大限度的提高設備和生產綜合效率。

        在海爾，為倡導全員參與，將QC小組活動與TPM活動有機結合起來，組成設備焦點改善小組，緊緊圍繞TPM目標和設備效率問題，通過有組織的活動達成改善目標。

TPM團隊活動的程序是PDCA循環，并要求將每次活動所取得的階段性成果形成標準化文件，這樣使得使創新成果固化為日常行為規范。

       TPM焦點改善的課題主要圍繞改善設備的綜合效率，減少效率損失展開，具體方向包括：減少設備故障、設備點點停、設備造成產品不良等，尤其是將重點放在重復性故障的發生上。

在基層，TPM小組利用活動看板來記載活動目標、活動計劃、活動過程以及活動成果。

高層和中層小組利用TPM現場診斷（小組審查）察看現場，與員工進行充分溝通，從而根據調查情況提高決策的準確性。

       海爾開展“節拍經理”、“設備遠程診斷”、“維修工人星級技能評定”、“外聘尖端技術維修專家”等專門性活動，著重解決生產設備的節拍和生產保障，以設備的高效率保證產品訂單的響應速度等。

       通過“TPM活動小組”、“集團內部技術專家評定”、“設備綠色機臺評選”、“資源存折”等活動推行提高設備的綜合效率，使整個集團的整體維修水平和管理水平得到了提高。

        OEC管理是海爾獨創的一套管理理論，簡稱為日清管理。O（Overall）意為“全面的”；E（Everyone，Everything，Everyday）意為“每個人、每件事、每一天；C（Control and Clear）意為“控制和清理”。含義是全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，今天的工作今天必須完成，今天的效果應該比昨天有提高，明天的目標要比今天的目標高。

     TPM強調全員參與，OEC強調每個人、每件事，它們的基本出發點是一樣的。所以，在海爾引進TPM活動之后，就迅速將TPM和已經開展的OEC活動結合起來了。

     通過OEC管理法把所有的設備保養目標分解到每個人身上，每個人的目標每天都有新的提高，這樣就可以使整個設備保養工作有條不紊地、不斷地增長。

     海爾每個員工都有一張“3E卡”（Everyone、Everyday、Everything）。每個員工干完當天的工作后填寫卡片，填寫完之后，其收入就跟這張卡片直接掛鉤。

     這張日清卡使海爾把整個的工作大目標分解落實到每個人身上。比方說海爾的冰箱共有56道工序，545個責任區，這都落實到每個人。

     海爾的冰箱倉庫共有964塊玻璃，每一塊玻璃都有責任人，這就使得整個質量得到了保證。所以，在海爾全員參與TPM不是一句空洞的口號，而是實實在在的行為，變成了效益。海爾的TPM與OEC管理的結合，是海爾TPM活動的基礎管理模式。