20 世紀 90 年代開始，在汽車行業流行一種可以稱之為“海嘯”的趨勢，目前已經影響到整個工業世界： 一個激進的供應模型，離岸外包，來自單一供應商“單一貨源”往往在一家工廠被認為是世界上最便宜的。二十年前，艾納吉•洛佩茲（Inaki Lopez）在通用汽車公司，然后在大眾拉開了汽車工業供應鏈革命的序幕并迅速擴張到其他工業領域。的確，那個時候需要一場革命。在汽車行業， OEM (貼牌生產商) 與供應商的關系往往太好了，OEM 的供應商過多，以至于都無法區分好壞。洛佩茲作出的第一條采購戒律：全球最低單價（并且通過只給單一供應商模具也節省了模具費）。

所以不用像以前一樣考慮每個部件與運營的關系了。

舒適的買方與賣方的關系消失了，這就是好的方面，但明智的考慮，諸如總成本、 質量、 物流 和共同繁榮、攜手共建也消失了。

沒過多久，甚至內部操作也實行了相同的定價標準。

根據 “與中國市場的價格匹配或者通過競標來訂立合同” 的準則，"外包"與"離岸外包"一起成長。高價就出局。首先，規模較小的供應商倒閉了, 對OEM來說，替換丟掉的部件和原材料的供應商代價巨大，但會有更大的供應商替補上來。最終所有美國的主要汽車專用的供應商將申請破產。

因此，供應鏈物流變得越來越復雜。其他的趨勢也作出了貢獻，例如，更先進的軟件和運輸系統導致第三方物流公司的崛起。物流甚至供應鏈成為了外包，外包生外包。像機器設計機器 （如終結者） 的幽靈，一個怪物被創造了。最后，另一個制造商的核心競爭力失去了，給了外部專家，他們感興趣是他們自己的利益，而不是 OEM 的，當然也不是客戶的。

全球范圍內采購沒什么本質上的錯誤。但只關注最低價格，沒有考慮到更廣泛的區域戰略會導致不必要的復雜性。正如我們從日本東北部的災難看到的不必要的風險。誰會想到 （我沒有），40%的汽車行業的芯片是在一個相對較小的區域，且大部分在一家工廠生產的。

一些批評家對準時制生產 (JIT)的可以簡單預測到的反應，不是真正的問題所在，供應鏈策略和形態才是。事實上，半導體不是通過 JIT 生產出來的，大批量生產仍然占據主導地位。在電子元器件行業 （事實上，電子行業不需要洛佩茲化 — — 因為它已經是了。全球采購成本很高，按照行業標準模塊化部件在配電系統中會很快失去價值-掌握這一點，成為很多公司的核心競爭力，例如上世紀 90 年代的戴爾，甚至在洛佩茲之前），并沒有像往常一樣，日本的災難結束了 JIT 的呼聲。評論家認為最小緩沖存貨造成立即生產損失，所以肯定的，更多的生產就有更多的庫存。增加緩沖存貨或成品庫存來緩沖一個100年才會發生的災難 是荒謬 （請參閱： 吉姆•沃馬克（Jim Womack）關于JIT 的廢話）。

一輛車有成千上萬的離散零件，直到把所有這些部件都組裝在一起才能成為一輛車。"炫黑"是福特的一種獨特顏色的名稱，它生產于從福島第一核電站附近的默克工廠。其他任何地方都不生產。默克公司說工廠沒有被損壞，但由于輻射，工程師甚至幾個星期才能進入工廠，進廠后還要花六到八周把所有事情歸位，并開始生產 Zirallic，默克公司稱這種顏料的名稱。在此期間，福特仍可以為你生產汽車，只是沒有炫黑色的。

更嚴重的問題是，大多數公司沒有充分認識到他們對風險的暴露程度。買家都知道他們的供應商，但通常不知道他們的供應商的供應商。過去，豐田在從供應中斷中恢復方面顯示了非凡的能力 （參見：1997 年的愛信工廠火災）。本田也是：十年前當美國的關稅擾亂了鋼供應，本田從日本空運碳板鋼到美國。

相似地，一些公司下意識的反應，退出日本東北地區，也不是解決方案。相反，解決辦法在于完全反思供應鏈。

一般情況下，好的方法是就近銷售區域生產。更有效的方法是就近產地設計。當然最有效的是在接近客戶的地方生產。對大多數大公司來說，這意味著需要區域供應戰略。

因此，讓我們用當前的危機來預測20年的瘋狂采購戰略將會結束。單源采購是危險的，這一點是顯而易見的。100個供應商一起爭奪同一個合同也是危險的，只是方式不同。當該單源遠離生產設施的時候，危險會被放大。

需要新的采購模式。許多精益供應鏈經理都清楚，'雙供應商' 戰略的智慧之處在于，避免單源和"多源"的情況。當戴明（Deming）提出他的所謂的"單一采購"， 他促進的是基于合作關系的 OEM-供應商關系，而不是零和談判 ；是基于質量，而不是交易成本。豐田的傳統做法是追求雙重采購的第一和第二層供應商 （不幸的是這并不總是延伸到第三和第四層供應商，從而在全球供應危機中豐田受到了打擊，因為他的 80%的車內的計算機芯片只由一個日本東北部的供應商提供，且沒有容易的重新采購的可能性）。

雙重采購避免了風險，比如當一個供應商走下坡路了，有兩個供應商就可以鼓勵他們互相競爭。

在任何地方的任何人想要加強他或她的國家制造業的競爭力都需要實踐精益數學。這是總成本 — — 包括遠程供應鏈中斷的潛在成本 — — 而不是今天大部分制造企業所做的慢運費成本計算。具體而言，基于將制造場地放在遙遠而廣闊的理念，美國已經是比大多數高級管理人員認為的更具有"競爭力"制造地點。

但是，要小心。任何成本計算模型都基于假設，同時風險可以考慮在內，無風險模型在 2011 年 3 月 3 日開始就中斷了。而不是我們希望的每一次都給出完美回答的成本模型，從一些簡單的精益供應鏈模型中得到更實用?？s短交貨時間比延長交貨時間好。供應商和客戶越靠近越好 — — 區域航運比跨海域航運要好。頻繁交付的少庫存優于不頻繁交付的多庫存。單一貨源，尤其是單個位置的貨源，通常是不好的— —它是危險且不平衡自然、 健康競爭的張力。維護數以百計的相同零件的供應商也是不好的-它導致復雜和混亂，以及冗余成本。

沒有人質疑總成本概念，所以它更多的是對基本概念的反駁，這是個問題。但是，一些公司只是笨拙地理解真實的總成本，更別提如何作出相應的決定了。隨著成本細分和跨職能分配，所有權甚至理解力變得不清楚了。這是精益數學的切入點。馬特 · 洛夫喬伊 （Matt Lovejoy）是Acme Alliance首席執行官，一個位于芝加哥郊區的鑄造加工公司。Acme 在伊利諾斯州、 巴西和中國生產同樣的產品，所以 Acme 知道在每個國家生產的實際成本（不是價格是成本）。例如，為了購買中國的產品，買家經常接近在芝加哥馬特和 Acme，更接近原產地生產，更貼近客戶，在任何情況下都是更有意義的。

馬特已經發現許多洛佩茲化買家想要從伊利諾伊州轉移采購到中國未能充分考慮費用和后果。中國的金屬比美國高 （參見上海金屬指數與倫敦五金交易所）；在中國某些地區能源費用高于美國的某些地區；高質量的設備也一樣，中國可能比美國更昂貴(由于對歐洲或日本機械高的進口稅）。因為勞動力成本只是大多數壓鑄產品的一小部分，這些單獨的項目值得仔細的審查。然而經理人飛去全球各地審查的時間和成本，以及電話兩頭互相難以理解的深夜電話會議帶來的溝通上的挑戰又怎么算呢？這里是一個要考慮的關鍵點：如果全球采購花費的時間、努力和能量真正投資于持續改善當地的供應商，總成本能減少多少？

在這里，需要重復強調的不是在中國或巴西采購是一個糟糕的主意。中國和巴西作為可行的采購源，是全球生產社會里出現的一個積極的現象，具有重要歷史意義。但是，每個采購決策需要依靠自己的基準。

精益思想把東西匯聚在一起，強調組織上和物理上的所有零件的連接：供應商應當靠近源生產商也應該靠近客戶。要解開 20 多年來的單價優化造成不必要的復雜性將是不容易的。我們可以通過重新接觸客戶，定義價值和從那里反向工作來取得進展。將兩者結合，我們可以通過創建供應鏈，以最短的交付周期使價值從原始生產商流到最終用戶，并使兩方都獲利。

JIT 并不是要向什么發起挑戰的實踐，也不是全球采購的實踐，而且問題遠遠大于無法訂購到您的炫黑色汽車。我們喜歡說"你需要一場危機"，來激發你的轉型。全球供應鏈經理們應該感到高興 — — 他們有一場史詩般的危機。日本東北地區的災難是足夠悲劇，在我們的控制范圍內不必發生更多這樣的事情： 由短視、最低全球單件成本的愚蠢想法造成的令人費解、 高風險、 高總成本的供應鏈?，F在是時候來重新思考和重新配置供應鏈了，應該是理性、 區域、 實用、 低的總成本和風險，以及高的質量 — — 簡而言之，精益供應鏈。