在競爭日益激烈的全球市場，企業必須通過設計他們的供應鏈，以降低運營成本、提高應變能力及靈活性。許多公司正通過采用精益制造的思想和方法跨越供需網絡，為客戶帶來更多的價值。

精益管理的核心議題是消除供應鏈中一切不必要的活動，簡化跨越供應鏈的流程、增加靈活性和為客戶帶來更多的價值。豐田公司精益生產系統的創造者Taiichi Ohno將供應鏈中的浪費分為七大類：需要進行糾正的錯誤、過量生產、不必要的庫存、不必要的加工、不必要的移動、不必要的商品運輸以及無效等待。

在推行精益供應鏈的過程中，供應鏈經理采用了各種不同的方法，比如6σ、SCOR模型、看板管理和VMI等等。但無論哪種方法，精益供應鏈策略的終極目標是促成一個高效和反應快速的組織，實現供應鏈流程的同步和及時響應客戶需求的變化。要實現這一目標，所有供應鏈的參與者都必須擁有對信息的可見度，并由此在公司間流程中獲得更大的控制力。

但現實情況是，市場競爭迫使各家公司不斷增加產品的種類，并將越來越多的業務外包。每家公司都在依賴外部組織完成供應鏈流程中的多方面工作。因此，沒有一家公司能獲得端到端整體供應鏈流程的全部可見度。

沒有可見度和及時準確的信息，供應鏈經理無法有效控制流程和消除浪費。舉例來說，如果需求變化不能被及時傳遞到供應方，庫存就會出現過?；蚨倘?，而如果供應限制不能及時在供應鏈中顯現出來，供應商可能會出現錯誤溝通或延遲訂單確認。同樣地，如果系統沒有被集成或數據不是采用共享模式，不僅浪費時間和金錢，還會因手工整合帶來錯誤的發生。

重獲供應鏈的可見度和控制力

    如何才能獲得供應鏈的可見度？首先，所有接觸產品的參與方必須能看到相關的實時信息，保證能將產品準確地轉交給客戶。同時，他們還必須相信這些信息的準確性和來源。信任可以隨著時間推移建立起來，或者也可以通過合同和框架性協議書立即建立起來。

    精益供應鏈的關鍵在于實現供應鏈各方流程的同步和信息可見度。對于所有供應鏈的參與者來說，單一的實時信息非常必要，它是實現供應鏈各方行動一致的關鍵。即便是非常簡單的流程，比如一份單次訂單，如果在供應鏈中實現了信息的可見度，也是可以通過實現供應鏈各方的步調一致而得以改進。比如，零售商為自己的商店購進計算機，向計算機生產商發出訂單。計算機生產商的中央采購辦公室接受訂單并安排生產制造，然后通過其第三方物流合作伙伴交付訂單。訂單在未被分配到零售商店鋪之前，轉交到零售商的3PL伙伴手中。在這個簡單的流程里，有四方參與進來：零售商、零售商的3PL伙伴、計算機制造商、計算機制造商的3PL伙伴。如果能在訂單確認程序、提前發貨通知以及收貨通知的流程中實現信息實時的可見度，將有助于消除手工追蹤訂單狀態等額外工作，推動供應鏈各方高效地工作。

然而，這看似簡單的單次訂單流程在現實中并非如此簡單。因為除了上述四方之外，還有其他方可能會參與進來。比如當計算機制造商收到大規模的單次訂單時，他們有可能將訂單轉給其他合同制造商，而合同制造商將根據所接收的外包訂單，從全局安排生產產能，從其VMI中心取得原材料的供應，并向其原材料供應商發出新的采購訂單。

參與到合同制造商VMI流程中的供應商在接到新的采購訂單之后，對VMI中心進行補貨，以滿足下一個周期的制造計劃。對于供應鏈各方有效遵循流程來說，需求訂單、制造計劃、從VMI倉庫中提貨以及庫存的實時可見度都是至關重要的信息。如果轉到供應鏈更上游的層面，你可能還會發現需要對VMI中心進行補貨的硬盤供應商會通知其設在另一個國家的工廠提高產量。這樣一來，又將啟動有關采購和物流流程的討論議題。

更貼切地說，當對相關信息的實時可見度和安全性提高時，供需網絡就能有更高的效率，整個供應鏈就能實現精益。實現信息的可見度將有助于供應鏈經理提高對整個供應鏈流程的控制力。此外，相關信息和流程的同步化、例外事件在供應鏈中的實時反映、以及供應鏈關鍵績效指標的實時可見度，促成了一個精益供應鏈的形成，并有助于供應鏈經理能有效控制整個供應鏈流程。

   及時和準確的數據幫助經理人能立即解決潛在的問題。舉例來說，一個需求未被滿足的問題，如果需要依靠手工搜索供應鏈多方所持有的不同數據表，不僅耗費大量的時間，而且常常是問題還沒有被確定和解決之前，已經變得更加糟糕。除此以外，對關鍵績效指標的實時可見度還可幫助供應鏈經理有效收集和整理績效信息，以便及時修正目標或進行供應鏈改善。

實現流程同步化

    當公司間的流程達到同步且信息具有實時可見度時，供應鏈經理就能對供應鏈進行更好地控制。流程同步化可使非附加價值活動，如等待、不必要的加工或不必要的緩沖庫存等減至最低。

JIT生產系統是流程同步化的一個典型例子。根據Taiichi Ohno的理論，JIT生產是消除浪費的兩大支柱之一。它是一個以需求驅動為基礎的系統，以在正確的時間里交付正確的產品為目標。為實現JIT生產和交貨，豐田汽車發明看板生產方式，采用看板或信息板對生產過程中所需的原材料信息進行交流?？窗灞环胖迷谏a線周圍，當零件被取出時，看板會顯示出這一變化。這種方式幫助企業只有在生產中實際消耗零部件時才會發出新的采購訂單需求，實現供需流程的同步。

當流程中的信息達到同步時，以需求驅動為基礎的VMI流程就能高效地運作。VMI流程的目的在于管理多個公司之間的庫存。當提貨需求、交貨數量、當前庫存量和需求補貨數量等流程中的信息達到同步時，公司就能大幅減少庫存。供應鏈各方可根據實際客戶的需求采取行動，保持信息和產品流動的一致性。精益供應鏈要求所有公司間流程，包括供需規劃和庫存管理實現同步。

設定例外事件管理流程

    精益供應鏈管理的重點在于通過快速明確問題和解決問題，實現零缺陷的目標。實時的例外事件通知可大幅縮短確定問題和解決問題的時間，并減少供應鏈各方的爭吵。

通過例外流程的自動管理，供應鏈經理可將主要精力放在具有更多附加價值的活動上，例如長期改進方案。Taiichi Ohno指出，流程自動化是消除供應鏈浪費的第二大支柱，采用的理念是簡單的自動化加上人工干預管理。

 例外事件管理是流程自動化的一個典型例子。比如豐田在其生產系統中采取防呆措施，即當觀察到質量問題時，就立即停止生產。而一旦自動化的流程被干預，一個專門的供應鏈團隊就會利用一整套問題處理的方法論，找到問題發生的根源，并立即著手解決問題。

信息科技的不斷進步，不僅供應鏈流程對例外事件具備提示能力，同時系統也可及時提供替代方案。舉例來說，供應鏈系統可基于需求參數、當前在庫的庫存量和生產周期，建議需求的數量。當需求大幅超出原有預估值時，其中一項可能的建議方案是不采取任何行動。因為VMI中心的庫存量或者來自供應商的未來出貨量顯示能滿足這個新的需求。另一個可能的建議方案是啟動備選供應商，以滿足需求增長，同時避免生產停線的危機。

供應鏈中問題的實時通知確保了公司間流程的一致性，以及對客戶需求變化的及時響應。通過該類基于例外事件管理的系統，供應鏈中的參與者可以對需求波動或供應變化做出快速有效的響應，避免發生更嚴重的危機。

追蹤關鍵績效指標

    精益管理是一種永無止境、持續改善的流程。為了保持對改善的驅動力，供應鏈經理必須能夠獲得供應鏈各項績效信息，并分享關于公司間流程的關鍵績效表現。

以追蹤和分享從需求到交付所需的時間周期為例。追蹤關鍵績效指標的表現有助于減少供應鏈中不必要的時間和成本，并充分滿足顧客需求。對于前面所描述的簡易訂單流程，在流程同步化和例外事件管理的基礎上，整合歷史發貨數據、收貨日期以及例外處理流程，可以幫助供應鏈經理分析延遲交付的根源。通過分析問題，供應鏈經理可能會發現問題發生的原因在于兩家物流服務供應商在運輸路線上未能實現有效銜接，從而導致時間的延誤。為此，供應鏈經理只需要采用一些簡單改進方法，比如改變交貨計劃、或者將交貨合并到其中一家3PL，就可實現持續性改進，獲得端到端的績效。

另外一個例子是追蹤和報告VMI流程中補貨需求的精確度。通過獲得和整合VMI倉庫中心的需求頻度和庫存量，供應鏈合作伙伴可對緩沖庫存過高還是過低進行分析和總結，并由此調整流程或采取措施消除不必要的庫存或商品轉移。

追蹤關鍵績效指標對于及時響應需求變化同樣有用。比如，一家著名全球半導體公司為了對不可預見的需求變化進行管理，分析了歷史需求模式以及客戶訂單變化趨勢，在這些數據基礎之上，該公司能對他們的生產能力進行模式化配置，從而實現以更精確的方式來管理供應。

投資精益管理信息技術

    為推動精益策略，企業需要對實現精益供應鏈的IT解決方案進行投資。許多組織仍依賴于數據表和基于紙張的方案，而且只有少數的員工理解精益管理。

 IT技術可以消除手工作業，并為更多的員工擴大信息量。但同時在投資IT技術方案時也需應用精益管理理念，即不需花費過多時間進行部署、不部署不相關或沒有彈性的功能。IT技術方案應當具有易部署和高投資回報的特性。復雜和漫長的實施周期不僅浪費時間且浪費金錢，同時還可能將對整體目標不具有增值作用的不必要功能包括在內。

精益方法論的思想是逐步進行變化，重點在完善流程的持續改進上，因此也包括IT系統的逐步改善。一個致力達到需求拉動型管理流程的公司，可以首先執行一個整合計劃和執行流程的系統，然后再遷移到一個純粹的需求響應系統，并將計劃視為“天氣預報”，對長期生產能力進行規劃和管理，以對潛在需求在更為前端的流程中做出快速響應。隨著時間的推移，供應鏈越來越精益化，IT技術方案需要能對變化進行彈性響應，它必須是推動流程的持續改進和變化，而不是停止這種變化。

IT技術方案必須能為供應鏈中的所有參與者帶來價值，正如供應鏈的目的是為客戶帶來價值一樣。IT方案為所有參與者服務，而不區分公司規模大小和技術能力差異，IT技術不應該成為推動供應鏈整合的主導因素，更不能成為阻礙供應鏈流程整合和對供應鏈各方進行評估的絆腳石。

投資IT技術的目標是為所有參與者帶來價值，這意味著IT方案只是簡單地實現現有流程的自動化。業內分析師指出，對一個原始流程的自動化處理，并不代表實現了流程的精益化，相反并沒有真正利用到科技的力量。具有最佳精益實踐經驗的供應鏈經理會對原始流程進行重新對比和簡化，以作為導入新技術的先決條件。

實現精益供應鏈管理的六個方面

    精實供應鏈策略已經被應用到杰出的組織中，并產生了令人矚目的收益。在一次行業高層參加的圓桌會議上，全球領先公司的供應鏈主管討論了他們的精益供應鏈策略。這些行業的領頭人對精益供應鏈策略進行了明確定義。

具體來說，精益供應鏈管理包括以下六個方面：

第一，在了解延伸的制造流程同時，消除內部制造的瓶頸，以保證總體流程擁有更快的運轉周期；

第二，聚焦于資產的最優效能，并應用約束理論TOC，消除經常出現在工廠營運中不必要的庫存與潛在的生產浪費；

第三，創建一個“供應鏈控制塔（SupplyChain Control Tower，SCCT）”，用來管理和驅動庫存與采購信息的集中和可見度，消除過量庫存產生和控制庫存波動的不必要步驟。

第四，加強供應商關系管理，以確保關鍵供應商也能聚焦于消除其內部營運的瓶頸和不必要的步驟；

第五，提高計劃流程的速度和效率，以避免數據延遲和執行過時方案；

第六，借助技術來管理需求的不確定性，并實現需求與供應的平衡，以避免過量庫存和相關的重大浪費。

    這些成功實踐者，將持續的改進和評估視為成功運用精益供應鏈策略的關鍵，評估指標包括對客戶所要求的交付實現情況和庫存周期次數等。