描述一個過程的步驟和傳遞路線的圖示叫流程圖。它包括工作流程和工藝流程兩大類，但實質是一樣的，用它可以將復雜的過程用形象的圖示來表示。

工藝流程或工作流程是一個單位工藝或工作的總路線，它形象反映了工藝或工作的程序、部門和工序的連接、判定或檢查后的處理程序，到一個企業或某一部門查找問題，應該從流程開始，“順藤摸瓜”分析現有生產、工作的全過程，哪些工藝流程不合理，哪些地方出現了倒流，哪些地方出現了停頓，哪些工藝路線和環節可以取消、合并、簡化？分析判斷流程圖每個環節是否處于受控狀態？檢驗是否能起到把關作用？各部門橫向聯系是否到位？是否通暢？是否需要構建或增加新的通路？由流程圖的各個環節及傳遞路線，分析現有各部門的工作職能是否到位，是否要對現有機構進行調整或重組？

有些工廠在建廠初期就沒有對工地布置和設備布置進行過精心設計，或是由于生產的不斷發展，設備的不斷添置，打亂了布局，或是由于產品結構的變化，造成了廠房或設備布置不合理，從而使產品和工件在生產時運輸路線過長，這是每時每刻都在制造浪費的隱患，必須下決心改變。

通過分析作業方式和設備的配置，按生產流程的流動方向，有無重復路線和倒流情況，找出不合理的部分，合理調整和設計一種新的布局，來縮短工藝路線和操作者的行走距離，減少不必要的資源浪費。
 

生產線和流水線應該按照一致的節拍進行，生產才能均衡。有的企業生產常常出現“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。造成的原因一個是移動方式不合理，另一個就是節拍不均衡。

一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在流水線上，干得最慢的人就是決定流水線最終效率的人。生產線或流水線的平衡效率＝各工序凈作業時間的總和/最長工序的作業時間×人員數。很多生產流水線的平衡率常常不到50%，如果把時間長的工序通過簡化，提速、換人、或拆分的方法，對時間短的工序通過裁并、增加等等手法來平衡流水線。整個生產線的生產效率就會大大提高，個別工序緩慢而導致的窩工和堆積就會消除。
 

任何操作都是以人工的動作為基本單元，組裝工序、加工工序等這些以手工勞動為主體的工序，動作是產生效益的一個非常重要的因素。

進行動作分析，最主要的目的就是消除多余的動作、無效動作或緩慢動作，如彎腰作業、蹲著作業、作業場所不暢、沒有適合的工具、人與物處于尋找狀態等，以最省力的方法實現最大的工作效率。

這個研究幾乎不花一分錢，就可以大大提高生產效率。例如在現實生活中，為什么有的人包餃子會比一般人快很多？為什么有的人插秧會比一般人快很多？那都是因為他們掌握了一定的訣竅，以最經濟的動作來完成任務。
 

據統計，加工費的25%到40%是搬運費；工序的時間，有70%到80%是搬運和停頓的時間；工廠的災害，又有85%是在搬運過程中發生的?？梢妼Π徇\進行壓縮是非常重要的。改善搬運要對搬運進行優化，從搬運數量、搬運空間、搬運時間上改善。

第一，要減少搬運的數量和搬運的次數；

第二，在搬運空間上要盡可能縮短搬運距離、減少搬運路線和次數；

第三，在搬運時間上要縮短時間、減少次數；在方法上要注意管理協調，盡量采用非動力如利用重力在斜坡滑行或在輸送帶上搬運。

搬運合理化的原則是要做到對被搬運物料幾乎無損耗；搬運方法要科學、文明、杜絕野蠻粗暴；搬運環境安全、適可、杜絕冒險；減少暫時放置現象的發生機會，盡可能做到一次到位；合理規劃工廠布局，可以有效縮短搬運距離。在工廠規劃已經定局時，通過合理化規劃流程，也可有效縮短搬運距離。

人和設備是一對矛盾，處理不好，就會發生不是人等機器就是機器等人。人和設備構成了人機工程的關系，在分析時要分析作業者和機器在同一時間內的工作情況，有無窩工、等待、無效時間，通過調整工作順序改進人機配合，尋求合理的方法，使人的操作和機器的運轉協調配合，將等待時間減少到最大限度，充分發揮人和機器的效率。就象擠水分一樣將互相等待的時間擠出去，這就是向人機聯合作業要效益。
 

 7.  關鍵路線縮一縮

生產主管的基本功一是能根據計劃和生產能力推算和找出關鍵路線。二是不斷壓縮關鍵路線和其它路線，達到時間、費用的綜合優化。這里有兩種方法：

第一種方法：時間優化。就是在人力、設備、資金等有保證的條件下，尋求最短的工作周期。它可以爭取時間，迅速發揮投資效果。利用時差，從非關鍵路線上抽調部分人力、物力集中用于關鍵路線，或分解作業，增加作業之間的平行交叉程度，增加投入的人力和設備，采用新工藝，新技術來縮短關鍵路線的延續時間。

第二種方法：時間—費用優化。工程項目的費用支出可以分為直接費用和間接費用兩部分。直接費用是指與各項作業直接有關的費用如布料或輔料費，間接費用是指管理費用等不與各項活動直接有關，但隨時間變動而變動的費用，工程周期越短，間接費用越小。時間—費用優化就是尋求直接費用和間接費用之和最低時的工程周期。

分析生產、工作環境是否滿足生產、工作需要和人的生理需要，分析現場還缺少什么物品和媒介物，針對不同類別場所的問題，分別提出改進建議，開展“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全”六項活動，做到永遠保持A狀態，不斷改善B狀態，隨時清除C狀態，使員工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品隨手可取，不需要之物隨時得到清除，現場環境通暢、整潔、美化、安全、文明，使場所和環境在時間和空間上實現整體優化。
 

人類大腦來自視覺方面的信息高達80%。因此用視覺來溝通和指揮的方法更為直接了當。利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產，以圖表、圖畫、照片、文字注解、標志、符號、作為目視管理的工具?？梢暂p而易舉地達到解釋、認知、警告、判斷、行動等功能。所以目視管理也可稱之為“看得見的管理”、“可視化管理”。
 

每日尋找差距，以求第二天干得更好——這是海爾模式獨創性中非常重要的一點，不斷尋找問題、分析問題、永不休止地對現場進行改進，這是質量改進、8D工作法、CIP等活動的共性。正是這一點推動著管理運作過程，使企業處于不斷向上的良性循環中。

   只要工藝路線順暢了、平面布置合理了，流水線上窩工消失了，節拍更均勻了、工人操作效率高了、搬運便捷了、生產均衡了、人機結合密切了，管理簡單了，一個更快、更好、更短、更順的精益生產局面已悄然降臨！