與此類似，為了區分供應鏈的發展水平和成熟度，筆者將其分為了五個層次。分別是原始供應鏈、初級供應鏈、整合供應鏈、協同供應鏈和智慧供應鏈：

一、原始供應鏈

并不僅僅出現在原始社會

供應鏈是什么時候出現的，恐怕要追溯到遠古時代了。

人類社會最初的商貿形式是以物易物：“我需要的你正好有，而你需要的我也有，那咱們就做個交換吧。”

但是，以物易物還算不上供應鏈，因為它缺少了供應鏈上的一個關鍵要素：資金流。

在原始社會末期，貨幣產生了，雖然那時的貨幣在外觀上與現在的貨幣大相徑庭，例如貝殼、珠玉等，但卻絲毫沒有削弱它的作用：因為有了貨幣，商品流通得以大規模開展，由此形成了真正意義上的供應鏈。此時的供應鏈還缺乏真正的管理，它的特點是隨機、分散，處于無意識的原始階段，故而筆者將其稱之為"原始級供應鏈管理形態"，簡稱為"原始供應鏈"。

然而，并不是只有原始社會才有原始供應鏈，即便在今天，這種原始供應鏈依然隨處可見。例如，小餐館的店主到菜市場買菜，往往是貨比三家、討價還價，不論從最終購買的菜品還是選擇的商家來看，都具有較強的隨機性，沒有規范化的績效考核，沒有系統性的信息記錄，更談不上有效的內外協同。

除了小餐館，大多數夫妻老婆店的供應鏈管理也處在這個層級。據統計，國內有大約600萬家零售小店，大部分的管理模式還處于十分原始的階段。正是因為看到了這一點，阿里巴巴集團成立了零售通事業部，旨在通過豐富的商品、專業化的服務、全域的數據來賦能百萬小店，拉動行業供應鏈的升級。

二、初級供應鏈

“吵架”是最重要的生存技能

“初級供應鏈管理形態”簡稱“初級供應鏈”。

從原始供應鏈的無意識、隨機性發展到初級供應鏈，最顯著的變化是出現了所謂的職能分工，負責計劃、采購、生產、物流、倉儲等職能的崗位各就其位、各司其職。

但是，在初級供應鏈管理形態中，這些崗位之間缺乏有效溝通，單兵作戰是這類供應鏈最大的特點。在筆者專著《供應鏈架構師》中，曾經提到過“谷倉效應”和“神龍效應”。崗位與崗位之間、部門與部門之間，由于職責和目標的差異，大家主動隔離，注重自我保護和自我實現，如同在一座座彼此互不連通的谷倉之中，只能看到自己谷倉上方一片小小的天。有的谷倉堆得滿滿的，他們看到了豐收，而隔壁的谷倉卻還是空空如也，擔心今年可能要鬧饑荒。這又好似一條神龍，見頭不見尾，抑或是見尾不見頭。

初級供應鏈是我們今天最常見的供應鏈管理形態。表面上看，只要企業各部門之間職責明確、分工清晰，就能確保大家各司其職、各盡其力，從而實現高效的管理。但是如果企業內部未能形成有效的溝通機制，信息就無法順暢地流動，就更談不上協同。

在初級供應鏈企業中，最常見到的情況就是部門之間相互推諉責任。上至部門經理下至普通員工，都在日復一日地修煉“吵架功夫”，比比誰的嗓門大，誰更會“講道理”，誰更會“搶資源”。當然，我們無法怪他們、更不應笑話他們。因為站在任何一個部門的角度，他們都有各自界限明確的職責和任務，都有彼此為之奮斗的部門指標，只是這些任務、職責和目標之間缺乏協調，甚至相互沖突。因此，“吵架”成為了經理和員工在這個體系內得以生存的一個重要能力。誰不會吵架，吃虧的就一定是他！

三、整合供應鏈

糖葫蘆得串起來吃

“整合級供應鏈管理形態”簡稱“整合供應鏈”。

從初級供應鏈的職能分工、部門隔離發展到整合供應鏈，最顯著的變化是企業內部形成了有效的協同機制，它的建立依靠的是跨部門的流程。

從初級供應鏈的職能分工、部門隔離發展到整合供應鏈，最顯著的變化是企業內部形成了有效的協同機制，它的建立依靠的是跨部門的流程。

計劃、采購、生產、交付、退貨，被稱之為供應鏈的五大流程。在SCC（國際供應鏈理事會）的SCOR（供應鏈運作參考模型）中，這五大流程被稱之為第一階流程（Level One Process）。由此一級級向下展開，直至可執行的流程元素層面。

除此以外，業界還有其它一些供應鏈流程的分類方法，例如將供應鏈流程分為"從計劃到生產P2M（Plan to Manufacture）"、"從采購到支付P2P（Procure to Pay）"、"從訂單到現金O2C（Order to Cash）"、"從問題到預防I2P（Issue to Prevention）"等。這些流程也可以一級級向下展開到元素層，并指導企業如何具體落地實施。

但是，單純地談獨立的流程是沒有太大意義的。假如流程和流程之間沒有架構起有效的連接，這些流程就好比一顆顆散落的冰糖葫蘆，好吃卻并不好拿。因此，我們需要一根竹簽，把它們給串起來。

這根竹簽，對企業來說有兩個維度。這在筆者專著《供應鏈架構師》中有較為詳解的講解。

縱向維度，是從戰略出發到運營落地。供應鏈戰略是企業的二級戰略，需要服務于企業的競爭戰略。假如企業的競爭戰略不明確，供應鏈戰略就沒有方向；抑或是兩者不相匹配，企業的競爭戰略再好，供應鏈的戰略和運營跟不上，企業一樣無法高效運營。

橫向維度，是從需求出發所構建的內部銷售、計劃與運營協同平臺S&OP。它打破了部門之間的隔閡，圍繞供應鏈戰略，將各個部門不同的目標進行協調統一。即便做了錯誤的決定，內部S&OP平臺還具有自我修復的功能，它通過不斷地微調保證方向的正確性，形成了動態的協調系統。

需求和供應是供應鏈的兩端，這兩端有各自不同的追求。需求端不斷地追求個性化，供應端不斷地追求低成本，企業的盈利點就出現在兩者的動態平衡點上。從宏觀角度上來說，企業的縱向戰略決定了平衡點出現的范圍，而從微觀角度來說，企業的橫向S&OP平臺決定了平衡點的具體位置。

“整合供應鏈”解決了企業內部各部門的協同協作問題，但是如何才能突破企業的四壁圍墻，在供應鏈的上下游之間形成有效的協同，這就需要將企業的供應鏈再升級一個層次，進入到"協同級供應鏈管理形態"。

四、協同供應鏈

你得擁有領袖魅力

“協同級供應鏈管理形態”簡稱“協同供應鏈”。

從整合供應鏈的職能協作、部門溝通發展到協同供應鏈，最顯著的變化是企業與供應鏈上下游也建立起了有效的協同機制，能夠讓實物流、信息流、資金流，三流在供應鏈上順暢地流動起來。

需要強調的是：從整合級到協同級，其決定性因素不是技術，也不是流程，而是領導力！

原因很簡單，企業內部的流程整合可以依靠權力權威，依靠上級對下級的指令和命令，雖然也需要領導力，但即使領導力不足，只要方向正確，強行推動也可為之。但是，當企業面對上下游其它合作伙伴時，僅僅依靠權力權威，是無法形成有效的協同機制的。這個時候，位于企業管理頂層的CEO或董事長的領導力，就成為了決定供應鏈升級成敗與否的關鍵。

優秀的供應鏈企業，背后往往都有一位甚至數位領袖級的企業家。亨利·福特（福特汽車）、大野耐一和豐田章男（豐田汽車）、阿曼西奧·奧特加（ZARA）、麥克·戴爾（戴爾）、杰夫·貝索斯（亞馬遜）、柳傳志（聯想）、任正非（華為）……

在供應鏈的升級過程中，誰主導了連接的構建，誰就擁有最大的話語權。因此，阿里巴巴將其"智慧物流論壇"的主題也定位在了"連接"這個關鍵詞上，2016年是"重新連接"，而2017年則是"連接升級"。

連接的構建，需要做三件事情，即供應鏈領導力的三大目標。

第一、指明方向：為供應鏈制定愿景和戰略；

第二、協調統一：促使供應鏈上下游合作伙伴風險共擔、利益共享；

第三、獲得承諾：激勵供應鏈合作伙伴為實現愿景和戰略而持續努力。

說起來輕松，但是做起來難！"構建連接"是供應鏈升級過程中最難的一關！因為連接的基礎從來都不是一成不變的，它會隨著市場環境的波動、政府政策的調整、客戶需求的升級、上下游伙伴實力的變換，而帶來一系列新的挑戰。因此這種連接是動態的、難以把握的、高度需要領導力的。毫無疑問，連接一定是大勢所趨！而主導連接的權力，是兵家必爭之地！

五、智慧供應鏈

眼腦身配合

當今時代，大數據、人工智能、機器人、無人機、物聯網、VR/AR、區塊鏈等新技術層出不窮，讓人眼花繚亂，茫茫然不知所措。假如沒有一雙慧眼，沒有一顆清醒的大腦，沒有一個靈活的身體，即便投入再多的資金，開發或購買再先進的技術，也同樣無濟于事，對于建立真正的智慧供應鏈毫無價值可言。

只有當技術的應用圍繞了三大目標展開，才能真正驅動協同供應鏈升級為智慧供應鏈。這三大目標便是：Visibility 可視化（眼）、Sensibility可感知（腦）、Adaptability可調節（身）。在《供應鏈架構師》一書中，筆者將其稱之為VSA原則。

智慧供應鏈的三大目標

可視化Visibility（眼）：供應鏈管理中有個概念叫做端到端（End to End），上端延伸到原材料的采購，一級、二級、三級、N級供應商，直至大地母親，下端延伸到一級、二級、三級、N級分銷商，直至最終用戶。對于這個長長鏈條上的企業，存在著所謂的“神龍效應”：猶如一條神龍穿梭在云中，要不就是神龍見頭不見尾，要不就是見尾不見頭，根本看不清全貌，即：可視化程度不高。如果連供應鏈的全貌都看不清楚，智慧更是遙不可及。因此，智慧供應鏈首先要做到可視?？梢暬粌H僅指的是實物流的可視，還要包括信息流和資金流的可視，并且對三流的互動匹配關系要可視。

不要小看了這個可視化。毫不夸張地說，即便是當今世界500強頂尖企業，也無法做到100%的可視化。這里面有人的問題、流程的問題以及IT系統的問題，而這些問題往往交織在一起，人（People）、流程（Process）和系統（Tool），我們把他們稱之為供應鏈管理的PPT。在可視化設計的時候，需要考慮如何把PPT進行合理區隔，以便于后續問題的跟蹤和改善。

可感知Sensibility（腦）：“可感知”指的是，我們是否有能力快速撲捉到供應鏈體系中出現的問題，并為下一步行動發出信號和預警。“可感知”不同于“可視化”，但卻建立在“可視化”的基礎之上。“可視化”好比是我們在商場里安裝的攝像頭，它的覆蓋面有多寬，清晰度有多高，表示了我們的可視化程度有多高，但是僅僅有全面覆蓋的攝像頭，卻不能保證商場不丟東西，還需要“可感知”。“可感知”則好比在攝像頭上增加了動態圖像撲捉系統，能夠對可疑事件進行分析，并及時對風險進行預警和報告。

在供應鏈架構中，“可感知”意味著一系列由事件激發的管理流程，即當A事件發生時，觸發了B動作，以及后續一系列相應的動作。例如，全球某處供應源產地發生了地震，觸發了供應鏈的應急響應機制，供應鏈危機處理團隊會迅速在企業內部發布供應鏈危機預警。

因此，可感知的前提是，我們需要有一套健全的考核和監控指標體系。這就好比我們在供應鏈上構建了一套神經網絡，讓供應鏈具備了感知能力。

可調節Adaptability（身）：智慧供應鏈不僅僅要做到可視、可感知，還得要可調節。簡單而言，就是看見了（可視），也感受到了（可感知），但是假如沒有辦法做出及時的反應和調整（可調節），前面的可視、可感知就失去了意義。

可調節也被稱之為供應鏈的柔性Flexibility。好的供應鏈架構設計應遵循結構化或模塊化的設計原則，體系內部邏輯清晰，具備可拓展性。當客戶的需求、市場條件等發生變化時，供應鏈體系能夠快速進行響應和調整。

例如，前述地震發生被感知后，應急響應小組會通知相關部門組成專案組，小組成員將按照相關應急流程進行處理，例如啟用備用供應商，或者使用備用原材料，甚至迅速組織團隊在市場上購買并囤積現貨原材料等。

缺乏可調節能力（柔性）的供應鏈在此時會面臨巨大的危機，即便知道了危機所在，但卻沒有能力做任何調整，或者調整的難度巨大、成本太高，企業在危機面前只能被動挨打，無能為力。

新技術與智慧供應鏈

在理解了智慧供應鏈的三大目標之后，我們再回過頭審視一下目前火爆的一系列新技術，并將其放置在對應的目標里，如圖所示。（注意：行業不同，新技術在表格中的位置會有些許不同）。

這張表格也僅僅是列舉了一些目前正在快速發展成熟的新技術?？梢韵胍?，新技術會持續不斷的涌現，表單左邊的新技術項目也會不斷更新，但是無論技術如何改變，表格上方的三大目標VSA會一直保持不變。

那么，這張表格有什么應用價值呢？有兩個思路方向供大家參考。

一個是技術的應用順序，另一個是技術的應用成本。

從技術的應用順序角度來看，從可視化到可感知，再到可調節，是逐步遞進的關系，前者是后者的基礎。例如將大數據應用在需求計劃與預測上，首先要先將精力投入到數據可視化（V）中，即如何實現數據撲捉，數據的結構化處理，以及數據的存儲，這些是基礎。然后才是建立數據的預測模型，并在此基礎上建立感知能力（S）。再如，無人機可以提高供應鏈的柔性，即可調節能力（A），但是假如沒有先實現供應鏈的可視化（V）和可感知（S），就無法智能化地驅動無人機工作，此時的無人機最多也就是擺擺樣子做做秀。只有無人機上沒有人，其它到處都是人，這樣一幅場景是極為可笑的。企業的資源資金是有限的，按照VSA的順序進行智慧化部署，會起到事半功倍的作用。

從技術的應用成本角度考慮，新技術從出現到發展成熟，有其生命周期。例如人工智能，從IBM深藍PK世界象棋大師，到谷歌的阿法狗干掉頂級圍棋高手，最近有消息說阿法狗將退出棋壇，未來將精力放在癌癥治療等更有價值的科技領域。人工智能的威力與日俱增，伴隨著人工智能的不斷發展，其應用成本也將逐步走低。機器人就是絕佳的例子，過去數百萬一臺的工業焊接機器人，如今只要小幾十萬就能買到。企業投入智能領域，不要太冒進，也不要止步不前。最好的辦法就是：緊跟技術、小步快跑、逐步投入。

要做到緊跟技術，就要求我們供應鏈管理人員多參加一些論壇、多參觀一些企業、多向先進行業學習，要有開放的眼界，不要閉門造車；小步快跑，就是將智能供應鏈的推進分解為許多個細小的子項目，統一協調，分頭落實，步伐要快但是不要大；逐步投入即遵循VSA原則，從可視化、到可感知、再到可調節，一步步投入，逐漸實現整個系統的智慧化。

五、總結

目標明確、打怪升級

從原始供應鏈到智慧供應鏈，就好比打怪升級，每一級都有難對付的老怪在那里等著您；又好比登臺階，下一級是上一級的基礎，上一級是下一級的目標?；A不牢，臺階會垮；目標太高，無法跨越。

那么如何確定目標，進階升級呢？我們可以總結如下：

因此，我們首先需要判斷企業或平臺目前所處的供應鏈成熟度水平（判定層級）；其次，根據所處的供應鏈成熟度水平，設定進階升級的方向（明確目標）；最后，通過構建所欠缺的能力來完成供應鏈成熟度的升級（穩步升級）。

需要注意的是，在企業或平臺中可能存在多條供應鏈，不同的供應鏈成熟度水平不一，需要分別對待；另外，即便在同一層級內部，也可以繼續進行細分，例如S&OP的流程成熟度又可以細分為五級。

從原始供應鏈到智慧供應鏈，需要一雙銳利的眼睛（發現問題），一顆智慧的頭腦（明確目標），還要有一個能夠配合眼睛和大腦的靈活的身體（供應鏈協同是關鍵）。眼、腦、身，三者配合，追求智慧供應鏈就不再只是夢想！

來源：《供應鏈架構師》