01
生產和品管部門的對立
從品質管理部門的職責上看，他需要對工廠內所有生產制造過程進行品質監控，所以一般來說生產和品管部門總是存在對立的因素。
一方面制造部門關心的是產量和完成生產計劃，另一方面品管部門卻要按照檢驗標準嚴格監控，往往會出現因為急于生產和出貨，而要求品管放寬標準。
作為IQC在進料檢驗中經常也會遇到，由于急于生產而要求對不合格材料進行特采或挑選的情況。
生產部門也經常會向IQC抱怨，原材料不良而影響生產等問題。
對于以上問題，我們需要明確的是，不良品的產生不是品管檢驗出來的，而是生產出來的。IQC需要做的就是，盡可能提高不良材料的檢出能力，穩定和提高供應商品質水平。
可能從事過QC或品管工作的人，都會認為品管與生產、工程等部門有很難調解的矛
盾。從公司的管理結構上我們也很容易得出以上的結論，那問題又會出現在哪里呢？
02
典型沖突的例子及處理
這是在生產中經常發生的例子。事情的起因：
公司有個電感來料有問題，爐后硬是不上錫，結果生產把工程和品保都叫來了，說修理修不過來。要求發聯絡單讓客戶換料。
于是爭論就開始了。工程說：來料不良IQC沒檢出來，再說又是外觀不良（引角發黑），所以應該品保發聯絡單。
品?？刹环?，說：來料氧化不上錫是在爐后才知道這種情況的，難道要我們品管來分析制程上的東西嗎？那要你們工程師干嘛？……事情就在品管和工程等部門間來回推諉。
最后把總經理都驚動了。工程、生產、品保三個部門的主管都受到了批評。
1，以后來料不良為較明顯的外觀不良，品保必須在來料檢驗時驗出；如到產線上的，由品保發聯絡單聯絡供應商解決。
2，在制程當中才能體現出來的來料不良，由工程分析并發單出來，再由工程自己聯絡供應商解決。
3，另外委任一個品保、工程、對外兼負責的制程工程師。
03
貌似合理的處理方法
對于總經理的處理方法的看法：
1，來料不良為較明顯外觀不良的，品保必須在來料檢驗時驗出。這句話犯了一個明顯的錯誤，就是把原本標準化的制度模糊化了。
什么是較明顯？一般的企業都有自己的IQC來料檢驗的標準。顯然對外觀不良是有一個判定標準的，而這句話就等于說，較明顯的，品保必須在來料檢驗時驗出，不較明顯的，品保不一定在來料檢驗時驗出，而明顯不明顯又沒有明確定義，實際上是給后面的工作埋下了扯皮的一顆定時炸彈。
2，如到產線上的，由品保發聯絡單聯絡供應商解決。在制程當中才能體現出來的來料不良，由工程分析并發單出來，再由工程自己聯絡供應商解決。
咋一聽似乎挺合理，但是我們有沒有想過，開會討論出對策是為了解決根本性的問題，"如到產線上的，聯絡供應商解決"是一個補救的措施，我們的根本問題是"不良品沒有檢出來，致使流到產線上"。
大的流程出問題造成主管部門之間相互推諉和扯皮是管理的責任，經理要負責；員工不知道如何檢驗或判定標準不清楚是執行的問題，主管應負責。
3，最終對策：委任了一個品保、工程、對外兼負責的制程工程師。也就是說出現扯皮和難處理的部門問題，都由負責的制程工程師來處理。
但這樣的事情，如果不是在各個方面的技能很全面，包括品保知識、工程技術知識、外協溝通技巧等技能，在各個部門之間的威信不是很高，又怎么能協調并處理好呢？
大家把“皮球”都踢給了負責的制程工程師。
04
根本問題和解決方法
再來看下這件事情的根本問題是什么，通過下面這個逆向推理的流程就比較清楚了。
修理不過來→電感爐后不上錫→電感引角發黑→電感來料有問題→IQC沒檢出來→漏檢/檢驗手段不足/抽樣比例不合理方法不對/標準不合理等。
當然如果此供應商來料經常出現另當討論。
所以處理方法：
1，增加檢驗手段，提升檢驗水平。
要求品保主管在規定的期限內，提交來料檢驗整體改善報告，明確說明此類問題再流入產線將追究其責任。
2，梳理流程，明確部門職責。
上線物料制程工程師應負責分析、判定是何原因，并落實到相關部門，是來料不良制程工程師有義務協助品保處理。
由品保部主導制訂出一套針對此類問題的處理辦法，報上級審批后，形成文件并培訓到各部門。
上面的情況很清楚的反映了品管和生產等部門沖突的一個方面，總的來說有以下幾個問題：
1，部門職責不明確，或者高層領導習慣性的把品質問題的處理單方面交由品管處理。
2，高層領導者對品質管理定義不明確，不能發現管理或結構上的問題。
3，品管部門和其他部門缺乏有效的溝通，造成問題積累最后爆發。
4，品管和其他部門之間互相扯皮，造成問題得不到及時解決。
5，高層過分重視生產產量和市場，對品質管理缺乏足夠的重視，員工的品質意識不強。
解決方法：
1，完善公司管理程序，促使各部門加入到品質問題的解決中來。
2，找出管理和結構上的矛盾，并建議公司予以改善。
3，有品質問題應馬上采取措施，及時通知相關部門防止問題進一步發展。
4，加強品管人員教育和培訓，增強工程師責任心。
5，有計劃的對其他部門進行品質培訓和品質教育，開展豐富多彩的品質活動。
